于 赟
摘 要：在全球化大生产和专业化分工的环境下，作为本来利润率就不高的电子制造企业想赢得竞争优势，保持行业领先地位，供应链管理上的竞争越来越决定整个企业竞争的成败，所以企业必须依赖外部资源，提高自身的整体竞争力，深圳 T 公司在行业里的竞争优势一再受到挑战，以保持在日益激烈的市场竞争屹立不倒，本文提出了相应的策略研究。
中图分类号：F274
文献标志码：A
文章编号：1000-8772-（2015）05-0023-02
一、供应链管理的特点
供应链管理强调供应链整体的集成与协调，要求供应链上各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及商流进行信息共享与合作协调，充分形成柔性的稳定的供需关系。
（一）供应链是一种基于流程的集成化、整体化的管理模式。它以流程为基础，以组织架构为支持，物流、信息流、价值流、资金流、商流、工作流贯穿于供应链的整个过程。
通过企业内外部的业务流程重组，消除各职能部门以及各供应链节点企业的 “各自为政”“各保自我”的情况，实现供应链组织的集成与优化。
（二）供应链管理是全过程的战略管理。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、客户组成的网络结构，链中各个环节是环环相扣的。所谓“站得高，看得远”，只有站在一定的高度运用战略管理的思想才能有效实现供应链的管理目标。
（三）供应链条的长短，供应链都是由客户驱动的。正是客户的需求，才使供应链得以存在。
深圳T 公司是一家生产电子元器件的制造工厂，隶属于一个跨国公司美国TD 电子科技集团，深圳T 公司生产出来的电子元器件成品有70% 是出口外销到欧美等国，剩下的30% 是内销到国内各客户。T 公司的供应链成员包括T 公司内部的需求预测和计划部门、采购部门、仓管部门、外部供应商、物流商、配送中心和客户。
现在大部分制造企业的供应链动力都是“拉式”供应链，区别于过去传统的“推式”供应链，顾名思义，“拉式”供应链管理以企业资源计划（erp）为核心，要求企业严格按照客户需求计划来较为精准的配置企业资源，该供应链模式源于客户需求，密切体现和维护客户的价值，这种供应链管理模式正好和当下“客户是核心”的现代企业管理理念相契合！
二、T 公司供应链管理的问题与成因
下面用SCOR模型从几个主要的维度指标上如信息数据、需求预测、供应链的反应能力、及库存管理来分析T 公司供应链管理所存在的问题和成因。SCOR 涉及三方主要当事人：供应商、核心企业（本企业）和客户。核心企业又由两部分组成：制造中心和集约中心。集约中心一般由物流中心、流通加工中心、订单管理部门及其他一些职能部门组成。在SCOR 模型中，生产模式、分类管理和权责明晰机制都是经营此模型的基本和必要条件。下面具体分析一下其问题及原因。
（一）T 公司内部的问题
1.T 公司内部的管理制度和流程问题
公司有公司级的规章制度，部门又有管理制度和政策规则，小的科组又有职责划分，“按岗定责，按职定权，把操作流程和工序标准化、最优化、规范化”让每一个岗位，每一个人员做任何事情都有章可循，有制可依。在供应链一体化环境下进行供应链管理优化，原有的组织结构已经不能适应，必须建立一套有效的组织结构。
2. 信息系统问题
T公司目前使用的是SAP系统，但是在具体每一职能模块上还需要其他辅助系统或软件加以完善，才能把所有工作完成得更加准确快速。比如说在仓库管理模块上，现在T公司的问题是人工操作太频繁、差错率高、效率低。在采购管理模块和生产计划部门上也没有实现订单Confirm的完全信息化。 T公司的信息系统对客户的服务和对供应商的管理都没有实现快速和实时，很多时候是根本无法实现共享。
3.公司的管理理念问题
理念是一个引导性的、概括性、纲领性的软氛围，从根本上说属于企业核心价值和文化性的东西，一个企业的性格特征很大程度上决定于这个企业的经营理念，包括团队氛围的形成，做事方法的指引，上下级之间的沟通等。T公司现在的企业文化和氛围还是不太明朗，没有一、二个非常突出的易于辨识的鲜明特征，说不好听了有点模棱两可，在很多问题何去何从的选择上缺乏明确的方向性的指引。
4.公司的战略定位和供应链策略问题
T公司在供应链管理方面的策略是宁可有多余库存，也决不能出现任何生产线停产的状况，再加上对客户需求计划的预测不准确，呆滞库存等常常是处理了一批又一批，这种“不求有功，但求无过”的心态，这样的战略定位非常保守。供应链管理的策略应该追求“不但要生产，还要快速生产，更要快速生产出客户真正急需的产品！”这才是准确的定位。在对外供应商的管理策略也没有从整合、一体化的角度去实施优化！
（二）供应商的问题
1.信息系统
大部分的供应商在ERP的运用和选择上还比较受局限，除一些比较大的海外供应商在ERP运用上可以和T公司对接，国内大部分中小供应商的系统软件不匹配，不到位是影响供应链条通畅的一大原因。
2.国内部分供应商信誉或素质问题
位于T公司周边的一些中小供应商，经常出现De-commitment 的现象，往往答应好的送货时间和数量，结果临到交货时却告知无法达成，或是供应数量不足。这固然跟供应商本身的素质有关，但是也清楚说明T公司对待供应商的管理策略和方法有失水准。
3.深加工供应商之间的配合问题
T公司冲压好的五金件送到外部热处理厂进行表面热处理之后，此热处理厂就应该根据每单物料的轻重缓急及时送到电镀厂进行电镀，电镀完之后也需及时送回到T公司，这样才能保证每次外发的物料都可以快速有序地返回T公司进行使用，但实际状况糟得多，首先是热处理厂和电镀厂之间的摩擦、扯皮就是一大问题，深圳T公司不但要处理好给各自的供应关系，还得兼顾处理这两者之间的矛盾冲突。
三、供应链整合优化策略
（一）供应链管理的协同策略
供应链管理的协同策略主要是指它的运作容易受到供应链内、外部不确定因素的影响，随着社会分工和全球经济一体化的融合，客户需求市场也是风云变幻，难以预测，供应链各成员只有与所在供应链更好的结合，协同运作才能够快速地应对供应链系统外部传导来的信息和压力，才能够使整个供应链在市场竞争中占有一席之地。协同策略促使供应链条上的各企业和部门都够“众志成城”，密切合作，抱成一团共同对抗来自外部的竞争和压力，供应链上各节点，尤其是核心供应链企业T公司要想赢得未来竞争的主导权，只有不断优化自己的供应链管理以便在激烈的市场竞争中取得制高点和决胜权。
（二）供应链管理的信息集成策略
所谓信息集成策略主要是指建立统一化、实时化的信息沟通交流平台，供应链上各节点企业能够做到数据信息的实时共享，消除中间多层次传导过程，从而避免不必要错误的产生和“牛鞭效应”的形成。T公司应该根据供应链上各供应链成员的特点设计和建立统一的数据交流平台，让供应链各成员能够快速地得到运作信息或指示，T公司有的供应商和客户使用了可以与之对接的ERP系统，但是也还有很大部分的供应商不能实现内外部数据信息的实时共享，这就需要T公司的IT 部门开发相应的门户或者软件去打通T公司和外部供应链节点企业的信息沟通渠道。
（三）供应链管理的快速反应策略
毫无疑问，e化供应链可以迅速提高供应链的反应速度，整合外包非核心业务，专注擅长业务，是提高供应链反应速度的传统途径，T公司IT 部门需要开发相应企业内部供应链上所使用工具的e化，比如网上竞标，网上报价报价、电子订单、电子发票、电子标贴扫描等等。另外在库存管理方面，广泛使用VMI和JIT 的库存管理和交货模式。学习苹果公司的外包策略，专注T公司的擅长业务，外包其它非核心业务。充分发挥各自优势，实现“强强联合”。整合资源优势，实现优势互补。
（四）供应链的结构精简策略
从制度上、流程上进行规范优化、删减、合并一些业务相近或重复的职能部门，实现供应链在布局上的精简。如在计划需求和预测部门这一环节上建立信息集成中心，把现有的几个有重复预测职能部门进行合并。如此消除职能有重合或重复的部门，进一步精简结构、明晰职责。
T公司供应链管理的优化策略是基于“从点到面”的优化思路和供应链一体化的设计初衷，通过使各个节点企业和职能部门的供应链配置到达最优来提升整个供应链条的运营效率。
（郑州大学西亚斯国际学院商学院）（责任编辑：张娟）