摘要：绩效考核已成为商业银行在管理机制上提高竞争活力、理顺管理关系、推动业务发展的关键，成为商业银行实行价值分配的基础。特别是在总分行制的体系下，对商业银行分支机构的绩效考核则显得日益重要。因此，如何推进我国商业银行分支机构的绩效考核机制建设，使之符合我国商业银行分支机构发展的现状、科学合理地反映机构的整体经营绩效就成为至关重要的问题。
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关键词 ：绩效考核；机制建设；商业银行
一、当前基层商业银行分支机构绩效考核中存在的缺陷
笔者走访调研了部分省市商业银行分支机构，对于部分省市商业银行分支机构的绩效考核体系进行对比分析，发现当前我国基层商业银行分支机构绩效考核存在如下缺陷。
1.绩效考核体系与银行战略目标存在一定的脱节
发现当前商业银行分支机构绩效考核体系并没有完全与本银行战略目标进行有机的结合。一是考核转变发展方式的指标体系缺乏。现有指标体系中没有对各支行、各分行各部门和各岗位员工在落实“转变发展方式”这一部分战略目标进行绩效考核指标的分解，这一问题容易导致转变发展方式的目标不清晰，路径、措施不得力，效果不明显。二是考核特色化、差异化服务的指标体系缺乏。现有指标体系中的客户维度中设置了客户满意度和新增有效客户数，缺乏对辖区内不同地区由于经济、自然等等先天条件的不同特质的关注，进而导致对不同辖区内客户市场把握不清，这一问题容易导致各支行不重视本辖区特有部门客户需要，进而无法开付出定位准确的特色化、差异化的金融商品和服务。三是部分考核指标缺乏对战略目标动态、整体目标的分解，而将考核指标设计的重点放到具体某一部门、某一类员工，这一现状容易导致各部门、各员工在完成本职工作时要么从部门出发、要么从本岗出发，而没有从整个银行整体出发，各部门缺乏有机联系和联动机制。
2.绩效考核体系缺乏科学性
目前，一般采用平衡计分卡进行绩效考核的银行实行百分制，分为四个维度，具体包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度四个维度，这是比较科学合理的，但就部分银行绩效考核体系中四个维度的比重设计进行考量，发现缺乏科学合理的配比。一是缺乏对非财务指标体系的关注。从百分比上可以看出整个考核体系仍然是以财务数据为考核的核心依据，特别是在未来的经济社会中，随着企业文化、员工素质、客户关注等对于一个企业发展的影响力越来越大，势必对于财务维度以外的其他维度的考核力度应该加强。例如，当分行对支行进行评价时，各支行所处地理位置、经济条件不同而造成的差异问题，在考评体系中就没有反映，特别是那些直接影响绩效的地理和经济差异，并不是支行组织能力和所属员工能力不足所造成的，容易造成不公平。二是缺乏调动员工积极性的指标设计。员工是一个经济单位活力的最终来源。但一部分商业银行分支机构的绩效考核体系设计缺乏调动员工主动性的指标设计。例如，在内部运营维度中，对制度落实、检查监督、事后监督以及事后整改等内容都进行的设计和界定，但对于这部分指标，仅仅从不遵守规定，导致风险进行扣分等消极面进行了界定，而没有从肯定遵守规定，创造性地完成工作的角度进行指标设计。例如员工在进行工作过程中，由于自身的业务素质较好等原因，及时发现制度设计或规划计划中的漏洞，并提出一些合理化的建议，防范和堵截了柜面操作风险的发生，就对于该员工应使其所做出的贡献和积极的努力是否突出，应当给予一定的加分考虑，以此，引导和鼓励员工不断提高个人素质，在工作中积极和善于提出问题、发现问题和解决问题。
二、当前基层商业银行分支机构绩效考核存在缺陷的原因
1.缺乏先进理念指导
由于很多商业银行都从城市信用社等组织形式转型调整过来的，因此，部分商业银行行政化痕迹仍然存留，影响其“商业性”特质的显现。这一观念导致大部分员工认为银行经营的绩效好坏往往与自己的关系不大，对于绩效考核的作用完全陌生。特别是由于我国有关金融改革、商业银行绩效研究与金融改革的力度、进度与不相适应，导致部分银行的领导和员工对绩效考核的认识还停留在比较落后的水平，有的甚至存在错误的认识。一是部分管理者还仍然以财务指标这一单一内容作为绩效考核的主要依据，没有建立科学的综合评价机制。二是部分员工缺乏对绩效考核作用的准确认识，仅仅把绩效考核作为奖金、提职的凭借，而没有将个人、部门的绩效考核与银行的绩效考核结合起来，没有将个人职业发展与银行整体战略目标的实现结合起来。
2.缺乏专项培训
由于很多商业银行成立时间不长，绩效考核并没有形成较为成熟的模式和方法，同时各级人员并没有非常多的经验，因此在没有外力帮助的情况下，很难自主研发、解决绩效考核制度的建立和运行问题，这直接降低了银行绩效考核工作的效率和质量。因此要做好商业银行分支机构的绩效考核工作，必须加强对各个层次人员的培训，一是对于中层管理人员，应当提供相应的绩效考核的技能培训，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；二是对于人力资源管理部门的专业人员，应当提供专业的技术培训；三是对于员工，应当提供绩效考核理念、知识的培训，使得员工在了解绩效考核制度、流程、计划和指标的基础上，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标，引导商业银行各支行、各部门和全体员工的行为改变与绩效提高。
3.缺乏针对性的制度设计
由于缺乏足够的经验积累，目前很多商业银行分支机构的绩效考核体系主要还是完全套用商业银行总行的要求，借鉴其它分行的经验，进行有限的修改后就直接推行了，推行过程中出现了很多的问题。例如在考核周期的确定上，不同的地区的分行领导对于日常考核是采用月考核还是季度考核存在不同的认识；对于业务部门和职能部门是否采用同样的考核周期等方面发生了很大的争议等等。实践表明，受历史、文化、人员等多种因素的制约，很多理想化的方式对于不同地区、不同发展历史的商业银行、商业银行分行很难行得通，最后就变成了流于形式。因此，商业银行各分行必须要从自身历史、当地经济因素等个性因素出发，规划战略目标、界定发展阶段、明确行业的特点和评价员工的素质水平等等内容，从而建立有针对性的绩效考核体系和制定相应考核办法。
三、商业银行分支机构绩效考核机制建设中应注重的问题
1.银行整体战略与具体考核相结合
商业银行分支机构绩效考核的目的在于通过考核各下属部门和员工的工作业绩，使得员工的行为与商业银行总行、分行的经营目标和管理目标相一致，确保全行战略经营目标和计划得以实现。因此，商业银行分支机构绩效考核机制的建设必须要注意银行整体战略与具体考核相结合。一方面，商业银行分行要在充分理解总行一段时期战略重点和目标的基础上，从分行的经营实际出发，确定一定时期分行的战略重点和目标，确定影响目标实现的关键因素，从而规划、设计、制定考核指标。另一方面，商业银行在绩效考核体系设计过程中要着重设计突出体现和集中反映具体工作任务的考核评价指标，该指标项目必须对于工作任务的内容、完成的指标效果等等必须具有具体的描述和界定，只有这样才能像被考核者传递管理层的期望和预定的目标，这样才能实现对被考核者的导引作用。
2.应建立全面、系统的指标考核体系
从最开始单纯的靠量利润、收入，到因如成本和风险因素，再到以股权收益率(ROE)为核心的杜邦财务分析法以及平衡计分卡(BSC)模式的提出，有利于考核的科学、准确。为了使银行的发展战略与绩效考核更加紧密的结合起来，更好地发挥绩效考核的积极作用，在以从财务指标、内部经营管理、客户指标、学习和成长指标等四个方面为主要内容的平衡记分卡为基础的条件下，还应该设立与企业形象，拓展客户资源，内部管理协作能力以及人才的培养成长等方面相关的指标，从而更好地实现战略目标和绩效考核的有机结合，更有利于实现多方面考核的平衡。
3.应建立可衡量、可实现性的指标考核体系
所谓可衡量性原则是指在优化绩效考核体系的过程中被设定的考核目标必须是可衡量的，只有可衡量才能够才成考核的结果，才能够对经济组织内部的成员具有事后的评价和事前导向的作用，被设定的考核目标衡量的成本不能太高，或相关数据难以搜集从而造成该目标看似可衡量但实际仍是不可衡量。此外，针对被考核者来讲，一项考核指标的确定不仅要具体、可衡量，还需要能够实现，是一种机遇与挑战并存的可实现性。只有这样才能激励和导引内部组织、一个小组或一个员工能够不断努力，而不至于望而却步不进行努力。
四、推进商业银行分支机构绩效考核机制建设相关政策建议
1.进一步坚定平衡计分卡是当代比较科学的绩效考核方式
平衡计分卡是一种对一个经济组织从财务、顾客、内部流程和学习发展四个方面进行绩效考核的方式，其考核指标体系包含财务指标和非财务指标；一个成熟的平衡计分卡必然是实现短期目标和长远目标、包含经济组织共同的发展远景和员工个人发展等多方面的平衡。其中共同发展战略为内核，而在财务维度、顾客维度、内部流程维度和创新与学习维度则是实现其发展战略的具体目标。
2.建立科学的绩效考核评价体系设计流程
通过借鉴分析，一般的平衡计分卡考核评价体系的设计流程为界定战略发展远景、设定长期发展目标、描述当前一段时期的形势、描述将要采取的措施和计划、为不同的体系和测量过程设定标准和原则。在设计平衡记分卡绩效考核各项指标时，银行负责人要强化自身保持平衡意识，循序渐进的推进，首先，阐明与战略发展目标和规划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标和为实现上述财务目标应采取的措施；其次，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，必须注意的问题是“如果我们计划完成这一财务目标，我们的客户应该怎样对待我们？”最后，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司寻找一种较为适的方式而挑战一次发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
3.发挥绩效考核体系双重作用
将银行经营战略有效地转化为可以度量的指标，并发挥“事前”和“事后”的双重作用。这一做法使整个机构得以了解银行的经营战略并贯穿到日常管理和经营活动中去，进而明确揭示如何确保银行长期的财务和竞争优势。既要重视平衡计分卡在事后考核层面的积极作用，又要积极发挥在绩效考核指标的设定和业绩标准的设定过程事前引导作用。对商业银行各分行由于地区情况复杂、不同地区经济结构、地理差异等导致有很多自身先天的不平衡性，如何在设计考核指标过程中，充分调整这种不平衡性，这样才能真正发挥各支行积极性，从而为商业银行总的战略目标做出应有的贡献，这就需要作为商业银行各分行的负责人的一些高层务必要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。
（作者单位：吉林银行通化分行）