谭凤田
摘要：通过实地走访调查发现，制造业发生在“检查”这一不增值的作业上的成本还真不少。目前制造业各类QC检查有：来料检查、过程检查、成品检查等。要从根本上降低鉴定成本，就必须遵循“以预防为主，加强前期控制”的管理理念，以最大程度上减少检查作业，控制不必要的检查作业成本。本文以惠州市H 公司为例，探究产品质量成本之一的鉴定成本的控制措施。
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关键词 ：质量成本；鉴定成本；来料检查；过程检查；产成品检查
产品质量成本包括预防成本、鉴定成本、故障成本。鉴定成本是产品质量成本很重要的组成部分，而且“鉴定”是一项不增值的作业。如何将这一必需但不增值的作业成本控制在一个最优的水平上，便成为每一个企业关注的重点。H 公司是一家电动升缩门生产商，主要原材料是钢材，主要产品是电动升缩门，工地护栏等，鉴定成本主要发生在以下几个环节。
一、来料检查环节
H公司产品为了保证产品质量，从源头的原料钢材质量抓起，这理念本身是值得推崇的。但过犹不及，该公司在来料检查环节过于细致入微，导致鉴定成本过高。
针对具体问题，分析对策如下：
最重要的两家供应商都是多年的合作伙伴，多年的合作经验证明，这两家供应商是值得信赖的。“来料检查”是一项不增值的事后检查，而且对于供应商来说，“料”质量过硬可避免售后退换货等成本以及声誉的毁损，都会致力于“料”质量的提高。来料检查成本控制措施：“来料检查”环节，可省略拆箱之后必经“精密仪器检查”这一关。建议留下每批次材料的一小段样板，并加强原材料的收发批次登记，意在终端产品质量若有因为材料导致的质量问题可回溯至原材料的批次。当然这一措施建立在供应商是可信赖的基础上，而且供应商愿意承担事后责任（可在合同中明示这一条）。可见与供应商建立双赢的合作关系，保持各层次的有效合作才是可持续发展的出路。
有选择性地删减检查项目。公司照搬《来料检查作业指导书》以及《来料抽样规范》等系列文件，不加思索地全面引入相关流程。公司对某零件设计了20 个关键特征，并在来料检查环节严格执行，逐一过关，公司从管理层至执行层，无一例外地认为这些都是必需的。经过现场观察和抽取历史检查结果发现，其中8 个关键特征都几乎没有在检查过程中查出问题。以其中一个关键特征为例，本零件的喷漆工艺，由于工艺流程简单，供应商在产品开发环节就能严格控制到位，况且本零件喷漆工艺不达标造成对H 公司产品功能的影响微乎其微。这种情况下，可见零件的喷漆工艺完全可以在来料检查环节中剔除。对于剩余的其他12 个特征，供应商不易控制，也时常被检查出问题，该公司就当将此12 个特征作为来料检查的重点。
可调整来料检查内容和频度。公司对于供应商的产品状态应当有全面的认识，以便预见某些问题及其发展态势，并作出相应的来料检查内容和频度的调整。供应商的产品，从研发到小批量试产，再到大批量生产直至市场自然萎缩，产品的质量会呈现出不同的状态。一些缺陷在生产初期频频出现，慢慢地进行生产工艺的修正之后，这些缺陷慢慢地减少甚至消失，与此缺陷相关的来料检查控制点就成为无用控制点，当删除。而另一些缺陷在产品生产初期没有出现，随着批量越来越大，工艺控制细节出现盲区，慢慢地就冒出来了。此时就应增加与此相关的来料检查控制点。
二、过程检查环节
“全面质量管理”认为，产品质量是“过程”管理的结果。“过程”是企业整合各种资源，投入生产并最终形成合格产品。资源囊括了人力、设备、材料、生产工艺、生产环境等因素，最终产品是否合格，与这些因素息息相关。只有过程控制到位，才能生产出预定的合格产品。
1.首样检查
首样检查主要有两方面：一是检查生产资源的状态，二是确认该状态下生产出来的产品是合格的。生产资源的状态检查包括：第一是检查作业人员的上岗资质和培训记录，没有经过岗前培训没有上岗资质的作业人员应立即替换；第二是检查生产设备是否运行良好，若有瑕疵当立即解决再行生产；第三是检查物料所处的状态，即物料供应商有无更改，物料基本参数有无更改等，领料人应该是这方面的行家里手，最清楚物料的特性。第四是检查工艺流程作业方法是否明晰有序，让生产线上员工明白整个工艺流程是很有必要的，这有利于各员工明白各自职责，树立责任心，找到成就感。第五是生产环境的检查，即现场生产环境是否有利于生产效率的提高。如果此状态下运行，产品合格，则首样检查结束，如果此状态下产品还有瑕疵，则需调整相关资源直至首样检查通过。
2.变化点管理
并不是首样检查通过，就可以一劳永逸地进行产品生产了。生产过程中任一资源要素发生变化都有可能引起产品质量的变化。笔者带一个班70 名学生在惠州某电子厂进行工学结合实习。该产品是远销欧洲的一对蜘蛛侠面具，一个红色，一个灰色，1 公里距离内可对讲。其中一个岗位是检查调频，确认两面具可清晰对讲。学生没有经过正式的岗前培训。刚到的第三天，该岗位学生提出请假，原因是感冒拉肚子，因人力紧张交货期限将至而遭拒绝。该学生勉强支持上班，一个上午上了5次厕所，而生产线组长不知情。产品验收抽查，抽出5件产品全是频率不同无法对讲，导致当天上午产品全部拆箱返工，整条生产线20 多名学生牺牲午餐午休时间。”这一案例便是人力因素的变更，作业员状态发生了变化，这一状态的变化，需要管理者严加监督管理。生产设备的调整、维修或优化，生产线生产管理人员要特别重视。变化节点要逐一同步记录，如果这一时段产品质量异常，可先从变化点入手确认，快速应对。变化点是指生产过程中会给产品品质带来影响的变更。这些变更包括人力即作业者变化、材料变化、工艺方法变化、环境变化等。这其中，最难把控的是人力因素，人的变数无穷，譬如人的身体状态、情绪状态、还有人员的新旧变换等。（1）作业员变更因素当引起管理当局的足够重视。
新到的作业员要有线外正式培训，作业情况要有后续跟踪，以保证产品质量。
（2）设备变更。设备变更包括临时替用、临时增加、或因设备故障维修更换几件之后投入使用等情况，发生这些变化之后生产出来的首件商品，都要进行产品质量确认，并跟踪确保后续生产正常。
（3）物料变更。公司产品用到的零部件及原材料众多，供应商情况复杂。根据产品质量控制流程，建立物料管理台账，实物做好标识，专人负责物料供应商的情况，以确认物料质量。物料需变更，应由研发部提出更改意见或下达更改通知书，交车间修改作业指导书后转交采购部更换物料。物料管理部门要做相应的更改记录。
（4）工艺方法变更。如果产品加工参数、工艺顺序需做调整、作业者作业方法需改进，现场管理人员要将变化点变化内容详细填入《变更书》交上级领导确认后，发往研发部门，由研发部门经理确定产品质量后，现场管理人员据以修改相应的作业指导书，并培训作业者掌握变化内容学以致用。
3.过程巡检
过程是否处于受控状态，取决于各层次的监管是否到位。公司内部各层级各部门之间出于本部门利益考虑而不顾整个生产链条的终端产品是否合格，过程失控，导致产品质量不合格。比如物料采购部门发现物料异常，而生产部门为了应付紧急订单而怀侥幸心理领用了该物料，风险将是终端产品的质量问题；比如生产线急需员工，而招录新员工之后培训工作却因故严重滞后，导致培训尚未完成的新员工硬着脖子上岗，风险也将是终端产品的质量问题。诸如此类的以产品的质量风险换取某部门暂时性的工作顺利，将底层部门风险转化为高层公司风险的行为，极不可取。通过过程巡查，对流程节点进行细致诊断，可遏制上述行为，以确保终端产品的质量，减少产品的质量损失成本。这项工作有赖于公司高层管理者的重视，品质部主管，各部门和谐配合。
三、产成品检查环节
产成品检查项目众多、损毁性实验频度过高，是突出的两个问题。
公司产成品检查项目中有一项是“对比色差”。根据客户的订单要求，摆折门或者电动升缩门等产品外表有一层喷漆，对比色差就是将产品表面喷漆局部溶解之后与标准对比。经验表明，客户对此没有异议（历史资料显示近3 年色差投诉仅2 桩），公司可以将诸如此类的检查项目省略以节约鉴定成本。
损毁性实验频度方面，公司产成品抗台风功能的破坏性测试，在过去的半年中未发现异常，可以认为产品的该功能处于可控状态，可以将测试频度调整为1次/2周，慢慢地再调整为1 次/月.同类型竞争企业的检查频度为1次/季度，可参考这个频度。
要找出这些可调整项目，公司可加强“过程统计质量”这一工具的使用，对现有物品状态进行分析,以预测未来产品状态并据以控制方向。原则是“预防为主，用数据说话”，这种方法拒绝简单的从一而终的检验方式，选择样本分析全体产品的品质状态.
质量成本是经营成本最重要的组成部分，是衡量质量管理体系优劣的关键因素。现代质量管理追求的是以最低的成本生产出符合质量标准能满足市场要求的产品。以上三个方面主要问题及相应对策，是控制鉴定成本，以降低产品质量成本的浅见，理论还得实践印证。
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参考文献：
[1]郭子雪.中小企业质量成本的构成与控制探析.企业经济，2004.
[2]张有为.浅谈质量成本管理.四川会计,2007.
[3]李延凤.浅论制造企业质量成本管理.企业经济,2007.
（作者单位：惠州商贸旅游高级职业技术学校）