文/焦凯
【摘要】自从国外学者提出核心能力以来，企业研究的方向主要是如何通过核心能力来构建企业的竞争优势。对于中小企业而言，他们的竞争优势未必是由显性的资源带来的，而更多的是企业通过对一系列资产以及技术、知识的整合，运用企业的组织能力来取得竞争优势。本文基于复合基础观的视角，探究了中小企业竞争优势的生成路径。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词 复合基础观；中小企业；竞争优势；组织能力
【基金项目】新疆财经大学校级课题项目（cdyjd2014004）。
【作者简介】焦凯，新疆财经大学硕士研究生，研究方向：战略管理。
一、引言
资源观过去一直是战略研究的热点话题。对于战略过程的研究则大多数基于资源基础观，注重如何引导与支持战略行为（Huff ＆ Toffel,2008）。资源决定了企业的竞争能力差异，企业拥有的资源具有异质性，只有当这些资源同时具有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的性质，企业才有获得持续竞争优势的潜力。中外许多学者运用不同的方法验证了资源基础观对企业竞争优势的形成有显著的正影响。
对于中小企业而言，由于人力、财力的限制，不可能从资源的角度与大型企业相竞争，中小型企业只有通过对普通资源进行整合、创新，才能创造出独特的竞争优势以及发展路径（Luo，2012）。本文在西方传统战略以及国内最新研究的基础上，对复合基础观的内涵做了进一步探讨，根据复合基础观的内涵，来解释中小企业竞争优势的生成路径。
二、复合基础观的内涵
资源观的研究起源于潘罗斯发表的《企业成长论》一文，她认为企业是各种资源的集合，而不是古典经济学认为的产品的集合。不同的资源对企业影响非常大，独特的资源可以使企业获得更多的优势。因此，之后的大部分学者的研究主要是如何从资源的角度使企业获得竞争优势。巴尼提出了VRIO （value 有价值、rareness 稀有的、inimitability不可模仿、orientation组织） 框架，运用这个框架可以说明资源的潜在收益，这个框架被广泛运用到大型或超大型企业资源观的研究中。
国内许多学者从不同的角度对处于竞争劣势的中小企业进行了分析。路风和慕玲（2003） 研究了中国激光视盘产业，认为中国本土企业要想获得持续的竞争优势可以通过引进外国技术资源，对组织进行学习或者流程再造，对自身资源、文化进行整合，提升自己的核心竞争能力。孙金云（2011） 从模仿式创新的角度，分析了企业消化吸收的能力，从侧面说明了模仿创新也可以为企业赢得竞争优势。赵杰、丁云龙和许鑫（2013） 从制造业的角度，以案例的形式分析了中小企业内生优势生成路径。陆亚东和孙金云（2013） 从中国企业成长战略视角，提出了复合基础观的概念、内涵和方法。
复合基础观强调的不是用多么强大的资源开发出独特的产品，而是对企业竞争手段和能力的独创性集成、整合，其常见的结果是性价比高、市场反应快、规模经济性强。复合基础观关注的重点不是静态的资源和能力，而是强调这些资源和能力是通过何种方式为企业竞争优势带来贡献，是企业的一种动态能力。Eisenhadt 和Matrin（2000） 认为，整合资源的能力（复制、转变和整合资源） 是企业的一种动态能力。虽然复合基础观强调企业的动态能力，但是却比动态能力更加细致地表达了企业对内部各种资源的一种整合能力。由于中小型企业不可能像大型企业那样拥有丰富的资源，只能更加注重内生性资源的整合。企业可以通过模仿式创新（孙金云，2011）、标杆竞争（路风，2003）、外部购买、战略联盟形成互补资产等方式获得成长机会，这样既可以使企业迅速适应市场的发展，减轻企业内部资源相对缺乏的压力，又可以形成企业自身独特的持久的组织能力。陆亚东教授于2012年提出复合基础观的观点，认为复合基础观是指企业通过对自身拥有或外部购买的资源进行创新、整合，提供具有复合功能特征的产品或服务，用复合竞争的手段获取、创造出独特的竞争优势或发展路径（Luo，2012）。本文主要在上述研究的基础上，对复合基础观的内涵做了进一步阐述，认为复合基础观是指企业对文化、吸收能力与模仿式创新、隐性知识以及战略同盟等资源进行整合，构建企业的组织能力，从而形成企业独特的竞争优势。
三、中小企业竞争优势生成路径分析
1.组织文化的复合。组织文化是组织中的成员在长期适应外界环境、整合内部组织过程中形成的被企业员工普遍认同的价值观念和行为方式的总和。它具有强劲的同化或融化力量，可以使组织不断变革、发展，同时也影响着组织的决策。大型企业的企业文化可能经历了上百年的累积，形成了固定的模式，复合的作用不是特别明显。但对于中小企业而言，企业发展规模有限，还没有形成特有的企业文化，如何对文化进行复合是我们面对的挑战。企业的复合能力是企业组织能力的一种体现，企业文化在很大程度上决定了企业领导以及员工的行为和处事的方式。例如，领导层对创新技术的关注程度，领导层的抱负水平很大程度上影响着组织能力的发展（路风，2002）。复合组织文化能够使其更好地为企业服务，提高企业的办事效率，增强企业创新精神。通过复合使企业文化达到最优，让积极向上的具有创新精神的企业文化渗透到每个管理者、每个员工的思想中，这是中小企业竞争优势生成的基石。
2.吸收能力与模仿式创新。Kim 认为吸收能力是努力与基础知识的组合，需要一定的学习能力与解决问题的能力。学习能力是消化吸收的能力，解决问题的能力是创造新知识的能力。中小企业通过引进外国先进技术使其获得一定的优势，但是随着竞争者的加入，这种优势逐渐降低，如何在引进外国先进技术的基础上再次创新，是企业获得持续竞争优势的一个源泉。中国加入WTO以来，和国外企业的合作不断增加，其中一些企业在与外国企业的合作过程中，通过引进先进技术然后进行整合，创新发展成大企业。吴晓波等（2009） 研究了杭氧的发展，证明了后发企业可以通过引进消化吸收之后的再次创新获得竞争优势。模仿式创新不是对标杆企业先进技术的抄袭，而主要是对资源进行复合式创新。孙金云（2011） 分析了新兴企业模仿式创新的路径与机理，用实证的方法证明了后发企业也可能通过模仿、整合、创新获得竞争优势。中小企业在初期主要通过完全复制以及完全模仿来发展，随着企业的进一步发展，新兴的中小企业更多对资源进行复合、转化吸收、模仿式创新，形成自己独特的竞争优势。
3.知识创新与知识复合能力。波兰尼将知识分为两种，一种显性的知识，一种是隐性知识。王国顺认为企业知识可以划分为技术知识、管理知识和制度知识，中小企业知识创新也主要从这三个方面进行创新。野中郁次郎（1995） 认为知识创新有四种基本模式，它们是相互转换的过程，形成了一种“知识螺旋”，主要是从隐性到隐性、显性到显性、隐性到显性、显性到隐性，知识创新的过程也是知识整合的过程。由于显性知识可以在市场中购买，而隐性知识在市场中无法交易，一般认为企业的隐性知识是企业核心能力的组成部分，也是企业获得竞争优势的关键。复合基础观强调对知识的不断创新和学习，努力形成独特的隐性知识，以使企业形成竞争优势。
4.战略联盟。战略联盟是两个企业通过资源的优势互补，使双方从零和到正，从而形成竞争优势的过程。首先，对于中小企业而言，无论是成本还是技术都很难与大型企业竞争，大型企业可以通过规模经济，自主创新来获取竞争优势。中小企业由于资金、技术上的缺陷，很难获取足够的资源与大型企业对抗，但是通过建立战略同盟，凝结互补资产，可以为中小企业赢得竞争优势。其次，中小企业技术比较缺乏，但是中小企业营销渠道比较灵活，创新机制比较活跃。最后，战略联盟可以将相同或者类似的企业聚集在一起，形成产业集群，比如“温州现象”和“宁波现象”，从而形成强有力的竞争优势。复合基础观认为的战略联盟就是中小企业通过相互合作、相互学习以及产权上的相互渗透，形成一个竞合共生网络，在网络内成员之间资源信息共享、共同学习、解决争议（陆亚东，2013）。企业通过更加细致的分工形成专有知识以及核心竞争力，增强企业的竞争优势。
四、结论
复合基础观强调企业对文化、技术、知识以及互补资产的整合，同时强调企业的动态组织能力。因此，中小企业在发展过程中，应重视管理层的抱负水平和企业战略定位对企业组织文化的影响。管理层的抱负水平可以通过战略定位对组织能力的发展产生影响，超前的战略定位可以增加中小企业获得竞争优势的机会，持续经营的管理文化可以避免一些短期行为，从而沿着战略方向前进。在公司的组织层面上，吸收能力与模仿式创新是企业获得竞争优势的关键，这些决定了公司对前沿技术的敏感程度，决定了企业的经营领域以及发展方向。由于隐性知识的存在，企业在生产运营过程中，要想获得竞争优势，必须对原有的知识进行创新、整合，打造特有的隐性知识。中小企业必须通过建立战略同盟，形成互补资产，形成产业链，努力使供应关系呈现互相专属锁定的性质，打造坚实的竞争堡垒，从而促进企业发展。
(责任编辑：华明)