张东旭
（军事经济学院研究生二队，湖北武汉430035）
［摘要］军工企业集团作为巨型国有企业在国民经济中的地位举足轻重，随着经济体制改革的深入推进，特别是十八届三中全会以来，军工企业集团面临的市场化挑战增加。2014年，财政部提出要大力发展管理会计，全面预算管理作为管理会计核心构成受重视程度陡升，构建一个科学完善的全面预算管理体系对于具有高度专业性和垄断性的军工企业集团提升自身软实力极具意义。笔者从分析军工企业集团目前在全面预算管理运用中存在的问题入手，提出构建完善的全面预算管理体系。
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关键词 ］军工企业集团；全面预算管理体系 ；构建
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.132
1军工企业集团全面预算管理存在不足
1.1价值链与业务链融合不深
意识上，军工集团普遍存在对于预算管理重视不够，管理层和其他事业部门把预算当做门外事，认为其应该由财务部门掌舵。视角上，事业部门与财务部门观念常存在偏差，事业部门容易从自身需求出发忽略整体利益产生“多申请，花不花的完再说”的想法。财务部门更注重整体资源统筹平衡，讲求成本效益。如果双方无法协调，将造成供求不匹配，导致资源投入不足无法支撑业务发展或者资源投入过量产生浪费产能的现象。
1.2预算目标与集团发展战略脱节
集团公司部分下属单位在预算目标的制定上存在盲目追求短期效益，忽略与战略目标相适应，造成经营短视化。究其原因主要有三个：一是集团发展目标模糊，预算遵循困难；二是下级单位忽略预算与战略关系，或是根据上级指示、经验“拍脑袋”，从而造成两者脱节；三是集团总部对下级管控力弱，使得目标在执行过程中偏离。
1.3组织与制度保障乏力
多数军工企业集团尚未建立专门的全面预算管理机构，就集团子公司和研究院而言，有的单位未设置全面预算管理机构，有的虽设了但在预算的控制和考评机制方面还不健全；集团的多级法人架构使得集团公司层次复杂，各级单位预算管理关系不清晰；部分军工企业集团缺乏完善的预算管理制度，预算编制、执行、控制、考评等无章可循。
1.4预算监控考评措施不到位
军工企业集团容易走进重视编制，忽视预算监控和考评的怪圈。一是部分下级单位尚未建立完善有效的预算管理监控机制，预算执行随意，超预算、无预算项目存在；二是绩效管理粗放，在集团整体完成经营目标情况下，放宽对下属单位预算调整权限，造成预算软约束；三是节约激励机制不健全，对于通过技术创新、强化管理节约的单位和人员，没有制度性的激励机制；四是预算考评重视财务业绩指标考核，而忽视了能够体现集团战略目标的非财务业绩指标的考核。
1.5预算信息化水平不高
军工企业集团普遍存在预算管理的信息化水平不高的问题。一是集团下属单位预算水平差异大；二是各业务系统缺乏公通数据库，各系统之间数据共用性弱。
2军工企业集团全面预算管理体系的构建
笔者认为，全面预算管理体系应包含预算管理的各个构成要素，体现“管理过程全面反映，企业全员参与，管理环节全过程控制”的特征，并且能够回答“谁来管，管什么，怎么管”等命题。对此，笔者提出“1234”体系架构，即1个主体（组织体系），2类内容（外部预算、内部预算），3大基石（制度规范、信息系统、人才培养），4个环节（目标确定、预算编制、执行控制、考核评价）。
2.1预算组织体系
军工企业集团作为超大型集团公司，其规模庞大，组织层次多，组织结构宽，上下层级沟通困难。考虑此情况建议构建三级预算管理组织体系，分别是决策层、执行层和监督层。决策层包括董事会和预算管理委员会，董事会负责统一领导整个集团的预算管理工作，预算管理委员会对董事会负责，是董事会在预算管理方面职责的延伸。执行层是由各级预算责任的执行主体组成的网络层，包括投资中心、利润中心、成本中心以及负责汇总处理各责任主体信息，开展预算的编制、协调、控制、调整、分析、考核等日常预算管理工作的预算管理工作组。监督层由集团监事会、审计委员会以及内部审计机构组成，主要负责监控预算执行、调整与考评。
2.2预算配套保障措施
预算配套保障是全面预算管理顺畅运行的基石，包括制度规范、信息系统和人才培养三块内容。预算制度规范可细分为三个层次：首先，由集团总部制定《集团全面预算管理办法》，明确预算管理的原则、组织、内容、流程、职责等；其次，针对业务预算、财务预算、项目预算、成本费用、业绩考核等重点领域制定实施细则；最后，绘制详细的工作流程图，将制度要求融入每个工作岗位和环节，明确工作目标和质量，确保制度贯彻执行。预算信息系统包括两个层面：一是通过预算信息系统可以将预算管理业务活动中的目标确定与分解、预算编制、分析、考评工作在统一的平台上进行，保证数据共享，体现系统的可拓展性和灵活性；二是预算管理系统与其他业务信息系统的数据集成，实现系统间的数据联通共享。全面预算审计对于集团预算执行完成情况、财务报告的真实性以及预算管理制度的遵守等能提供客观认定。集团应当建立一套严格规范的预算审计制度，打造一只专业素质过硬的审计队伍，针对预算管理全程跟踪审计，从预算管理队伍的岗位设置分工入手，对于预算编制、执行、调整、分析评价整个环节检查审计，对于审计过程中发现的问题移交相关部门，有关部门查明问题并及时通知采取措施自纠完善。
2.3预算管理内容
军工企业集团预算管理内容包括外部预算和内部预算两大部分。国资委预算和中央部门预算是外部预算主要组成。国资委预算负责关注国有资本使用经营情况，中央部门预算负责关注国家预算资金使用情况。外部预算是集团依法编制，对上级赋有披露义务并且占用时间比重大。内部预算包括业务预算、财务预算、投资预算、融资预算。业务预算是集团公司及下属各级单位针对日常业务活动开展的预算，包括型号项目预算、成本费用预算、生产预算、产品销售预算等；财务预算是反映集团财务状况、现金流量以及预期经营成果的预算，包括预计资产负债表预算、预计利润预算、预计现金流量预算等。投资预算是反映集团公司新增项目投资以及固定资产的购置、改造、扩建、更新、报废等资本项目运作的一种事前安排；融资预算是为集团大型型号项目任务的完成而从集团内外部筹集资金编制的预算，包括银行短期和长期贷款预算、对外抵押担保预算及其他融资预算。
2.4预算工作环节
预算工作环节包括目标确定、预算编制、执行监控、考核评价四大环节，各环节首尾相连、形成闭环。在目标确定环节，预算目标确定必须与集团公司战略目标保持高度的一致性，综合考虑内外部形势，预测当年经营效益、资本结构、投入规模等主要经营目标，经预算决策机构审议后分解下达各单位。在预算编制环节，在充分考虑集团战略导向、科研生产经营特点、军工行业会计政策和各级单位规章制度情况下，集团按照“自上而下，上下结合”方式编制。各单位根据集团总部下达的预算目标，编制本级预算并上报，集团总部对各单位预算审查平衡形成年度预算方案并层层下达实施。在执行监控环节，各单位按照预算额度安排各项投入、控制成本开支。各单位应建立有效的预算执行预警系统，科学选择预警指标，合理设置警戒值，及时地发出预警信号，以便及时采取应对措施。对于由于企业内外部环境变化而带来的预算较大偏差，由集团总部统一组织适时调整。在预算考核评价环节，集团总部通过决算反映预算执行情况，将预算指标纳入业绩考核体系，与各级人员薪酬挂钩，实现预算的约束与激励作用。
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［作者简介］张东旭（1992—），安徽天长人，硕士研究生在读。