文 黄卫东
工程项目是施工企业运营的基本载体，做好项目、确保效益是施工企业赖以生存和发展的基础。项目管理模式决定了资源配置方式、授权管控流程等项目管理要素，进而决定项目管理水平、项目效率和项目效益，可以说，提高项目效益应从完善项目管理模式开始。
近年来，火电电源项目效益和利润水平持续走低，电建企业经营困顿，发展举步维艰。这固然与日益严峻的外部发展形势和日益激烈的市场竞争环境有关，但同时与电建企业的项目管理模式、资源配置效率和项目管理水平有着密切的联系。比较而言，同一台600MW机组项目，概算水平和中标价格基本相同，电建企业甲盈利不菲，电建企业乙则亏损严重。作为市场竞争个体，外部市场环境无法左右，只能眼睛向内，只有通过加强内部管理，实行内部挖潜，才能确保项目效益。其中如何完善项目管理模式，提高项目效率是其中重要的一环。
中建企业项目管理基本模式
电建企业承建的火电项目资金、技术、劳动力密集，具有施工周期长（一般两到三年）、技术含量高、资源需求量大等特点。目前电建企业项目管理模式一般认为有两种，即所谓的“法人管项目”和“项目经理管项目”，其中以第一种模式为主要状态。
法人管项目。所谓“法人管项目”，是指企业在承担项目实施法律责任的同时，将项目资金、分包管理、施工机械、材料采购等生产经营诸要素集中在公司层面进行管理。项目经理只是代表企业管理项目，通过对现场及相关方的管理与协调实现公司对项目管理的意图，项目经理是执行者而不是决策者，其核心是通过加强法人层面对人财物的“三集中”管控，实现项目是成本中心，公司是利润中心的管理理念。
项目经理管项目。所谓“项目经理管项目”一般是指采取项目经理承包制的管理模式。公司把合同订单拿回来之后，与项目经理签订承包合同，公司仅根据项目具体情况收取一定的管理费，项目的资源配置、组织协调与实施均由项目经理负责，项目经理是项目的决策者，拥有对项目管理的实质性权力，其核心是通过对项目经理的充分授权与利益分享来调动项目经理的积极性，实现完成好项目，并将项目作为公司利润中心的管理理念。
两种模式的优点与不足
当前，无论采取“法人管项目”模式，还是“项目经理管项目”模式，均存在定的问题和困惑，各企业也在不断探讨项目管理中如何做好责、权、利等的分配与平衡，不断完善项目管理模式，以体现施工企业充分激励、有效约束的管理艺术。
“法人管项目”模式通过人财物等资源的集中管控，能优化资源配置，充分体现资源配置最优化，整体效益最大化的原则，能对工程安全、质量、进度有效管控，能降低工程成本，提高企业整体效益。通过法人层面对项目的直接掌控，可有效防范规避风险，实现企业权力与义务的统一。不足之处是由于资源配置权集中在法人层面，项目经理的主观能动性有所降低，管项目的积极性和责任心受到一定的影响，由于资源配置决策在公司层面，容易忽略现场的复杂性和可变性，增加了盲目决策的可能。
“项目经理管项目”模式赋予了项目经理较大的管控权力和利益分享份额，能充分调动项目经理干好项目的积极性和主观能动性，对单个项目资源配置效率的充分发挥，成本有效降低（当然还与项目经理的能力水平有关）能起到较好的效果。其缺点是项目经理拥有很大的权力，但却不能承担相应的义务，甚至为了短期的项目利益牺牲公司的信誉和品牌。企业法人层面实际上失去了对项目安全、质量、进度、成本的掌控。由于合同是和公司法人签订的，公司必须承担项目实施的风险。该种模式下，一个项目的成败与否很大程度上取决于项目经理的个人能力和职业操守，项目管理极有可能失控，从而影响项目经济效益，影响公司品牌形象和长远发展。
完善“法人管项目”的项目管理模式，提高项目管理水平和项目效益
从企业品牌建设和长远发展的角度考虑，“法人管项目”的管理模式更适合电建企业的实际情况。当前，电建企业大多采取“法人管项目”的管理模式。拿回项目订单后，由公司选定项目经理和项目管理团队，配置相应的资源，公司通过内部经济责任制等手段实现对项目的管控，在该模式下，尽管各企业根据企业的不同特点有不同的管理手段，但管理理念基本都是一致的，其管理水平的高低体现在是否正确处理好了集权与分权，激励与监督等关系上。
建立科学的授权管理体系，正确处理集权与分权的关系。无论采取什么样的管理模式，项目经理和项目团队在项目管理中的重要作用与地位是毋庸置疑的，在“法人管项目”的模式下，如何既充分发挥公司整体资源配置的优势，又能充分调动项目经理的积极性是一个值得探讨的课题。
部分企业过分强调公司法人层面对项目的管控作用，，公司决策层对项目实施的各种生产要素管的太多太死，这不仅增加了公司决策层的负担，同时也捆住了项目经理的手脚，反而不利于项目安全质量进度及成本等的管控。
从法人管项目的概念可以看出，该模式并不是法人层面直接管理项目，而是通过恰当划分法人层面与项目部的责权利，授权项目经理实现法人的项目管理意图，因此合理的分权（责）与集权（责）是个关键性的问题。总的原则应是财权及重大决策权公司集中管理。所谓财权的集中管理主要是指收支两条线管理和资金预算管理，所谓重大决策权公司集中管理．主要是指重要合同签约、项目班子配置、重要分承包方的选择、重要大宗材料的采购等。除了以上的两大权利之外，其他则可以分权于项目经理（项目管理团队）。对项目经理而言，适当的授权才能使其充分行使管控项目的能力和手段，才可能充分发挥其主观能动性，调动其管好项目的积极性，当然在给予权力、发挥激励机制作用的同时，实行有效的约束机制也是十分必要的。在项目管理实践中，尤其要正确处理好以下几方面集权与分权的关系，才能提高项目管理整体效率，确保项目效益。
分承包商的选择权。施工规模较大的企业不可能全靠自身力量完成施工任务，部分施工任务采取分包的方式完成，分承包方的选择是项目资源配置的重要途径。在分承包商的选择管理活动中，公司层面一般进行分承包方的年度考核、分承包方的资质审查，建立分承包方分专业的资源库等工作。项目部对各分承包方实际履约能力了解较多，因此一般分承包方的选择权应由项目部主导完成，公司仅对重大分承包项目（如主厂房建筑分包等）招标选择分承包方。但无论项目部主导还是公司主导均应在公司统一的电子商务平台（集中采购平台）上进行，以增加分承包方选择的透明性、公平性和合理性，进而降低分包成本。
物资采购权。大多数电建企业均采用公司集中采购的方式进行项目物资采购，这种模式的好处是通过集中批量采购可以实现物资采购的规模效应，可以降低采购成本，提高采购质量。但过分强调集中采购也有可能对材料供应的及时性产生影响，从而影响工程进度。解决的办法是：公司对大宗重要的材料采取集中采购，而将一些低值、易耗、普通材料的采购权下放到项目部，具体的份额比例可根据公司及土程项目的不同情况分别对待。但无论项目部主导还是公司主导均应在公司统一的电子商务平台（集中采购平台）上进行，以增加采购活动的透明性、公平性和合理性，进而降低物资采购成本。
资金使用权。电建企业对项目资金的管控一般采取收支两条线，以收定支，月度预算管控的模式。在这种模式下，项目进度款等按合同要求直接进入公司账户，然后各项目部每月末根据项目资金需求情况申报下月资金计划。公司月初召开资金调度会分配安排各项目资金计划，各项目按公司统一安排使用资金。这种模式可以在全公司范围内统筹资金需求，最大限度地发挥资金的时间价值。但值得注意的是，如果在资金调度会上不仅对项目月度使用资金总量控制，而且对每项资金的使用均进行详细的管控，这反而不利于充分发挥资金的价值，过分束缚了项目经理在月度资金使用上的手脚。宜采用公司对项目月度资金总量控制，提供分类使用意见，但允许项目经理在总量可控分类不变的前提下有灵活调整的权力，以适应现场情况变化的需要。这样既能满足公司对资金预算刚性控制的要求，又能给予项目经理一定的自主权，充分用好资金对项目其它资源管控的手段，使有限的资金最大限度地发挥使用价值。
完善内部管控流程，理顺专业公司与项目部内部经济责任关系。目前火电施工企业一般均设置专业施工公司，承担项目的部分施工任务。但专业公司和项目部的内部经济责任关系各企业有所不同，归纳起来不外乎如下三种模式。
“平行承包”模式。在这种模式下，公司给项目部和专业公司平等下达经济责任指标，项目部的绝大部分施工任务（专业公司专业涵盖的全部施工任务）由专业公司负责自行或分包完成，分包单位等施工资源的配置由专业公司自主实施。项目部仅负责项目协调及项目部掌握的部分成本的控制，这种模式的好处是项目部对完成施工任务投入的管理力量相对较小，可以集中精力从事项目的安全、质量、成本等管控，集中精力协调业主及外部相关方的关系。但一个项目同时出现了多个成本责任主体，往往内部扯皮矛盾较多，项目部失去相关施工资源的调配权力，对项目整体管控，特别是进度控制上显得力不从心，对项目顺利推进反而产生了一定的负面影响。
“内部市场”模式。在这种模式下，公司仅对项目部下达内部经济责任指标，专业公司作为一个内部分承包方在项目部承担自身能力能够完成的施工任务，工程价款参考内部指导价。专业公司完成的施工任务则由项目部直接发包与管理，这种模式的优点是项目成本责任主体清晰，公司考核的成本责任主体是项目部，对专业公司考核主要是施工任务（产值）的完成情况。但由于受内部定额的合理性以及现场条件复杂多变等因素影响，项目部在与专业公司的内部协议签订及执行过程中仍存在较多的扯皮、内耗等现象。
“扁平化”模式。在这种模式下，专业公司在项目部内部不作为个二级单位存在，由项目部直接管理到班组，这种管理模式的优点是减少了管理的中间环节，减少了项目部与专业公司之间的内耗，明确了项目管理的成本责任主体，从而提高了管理效率，减少了管理成本。但这种模式下，公司的专业公司不直接参与项目管理，专业公司的定位为项目的资源配置机构，这在一定程度上削弱了专业公司的职能，影响了专业公司的积极性，对专业公司在全公司范围整体资源配置效率也产生一定的不利影响。
以上三种模式各有优势与不足，但第一种模式在某种程度上削弱了项目经理层对工程的管控能力。第二、三种模式成本责任主体清晰，项目经理层的核心地位及对项目的管控能力较为突出，能提高项目管理效率，节省管理成本，从而提升公司做好项目的能力，维护好公司的品牌形象。因此，后两种模式比较适合火电施工项目专业公司与项目部的内部经济责任的关系处理。当然其中存在的弊端和司题还要不断改进和完善。
实行目标和对标管理，严格执行内部经济责任制，强化激励约束机制。项目内部经济责任制是“法人管项目的”主要管控手段，内部经济责任制成败与否的关键在于准确性、及时性及严格兑现这三个方面。首先，企业应根据自身情况结合市场编制内部施工图预算定额并严格执行，这是内部经济责任制公平性、准确性的基本条件。其次，工程开工后应及时下达内部经济责任制指标。使项目管理团队及时了解指标的各项数据，明确管理目标。最后，工程完工各项条件具备后应严格按下达指标兑现。只有这样才能推行好内部经济责任制这一“法人管项目”有效管控手段。
火电施工项目的特点决定了“法人管项目”这一模式才能较好地适应火电项目的管理要求。当然项目管理模式也不是一成不变的，各电建企业根据自身情况和外部环境也在不断完善与调整自己的管理模式，本文所提的建议是对“法人管项目”这一模式存在的一些共性问题的探讨，旨在探索怎样进步完善“法人管项目”这一基本的管理模式，以期提高电建企业项目管理水平和赢利水平，塑造良好的企业品牌形象，推动电建企业持续健康发展。
（作者单位：中国能源建设集团湖南省火电建设公司）