（三）管理费用主要是委外修理及零星工程费用。二、运输部成本管理运行全面预算管理工作是江铜集团战略的量化，目前虽然只是初步推广、复制阶段，运输部以全面预算管理工作为依托，转变成本管理观念，依次开展成本管理工作，使基层成本管控能力大大提升。（一）做好成本预算指标分解，实现成本经营性控制向成本规划性控制转变1.建立科学合理的消耗定额，做好预算指标分解落实工作，使预算指标分解落实到机台。通过统计分析多年的财务数据，深入基层，探索科学的物料消耗定额。目前运输部的燃料、轮胎预算指标均细化分解到机台（个人），实现了指标全覆盖，责任全落实。2.从制度着手，完善制度管理，明确用车范围。硬性明确用车范围，车辆使用围绕服务于工作目标的实现和任务的完成，重在提高办事效率效益，切实杜绝公车私用、假公济私。
3.从教育入手，加强安全教育，强化车辆维护保养，驾驶技术的培训。规范驾驶人员人为浪费行为。教育驾驶人员安全驾驶，杜绝交通事故承担的额外费用。结合车辆性能常识，减少长时间怠速预热，或在冬天长时间无效利用空调，造成资源浪费。（二）强化成本过程管理初步实现成本核算向成本控制转变；改变成本静态管理，加强成本动态管理；不仅重视单车成本，同时密切关注非生产性成本，严格控制总成本目标。1.加强单车成本核算，细化核算项目，以历史数据为依据做好月初成本分配。按月根据车辆本月的派车单统计出车辆每月运输里程、周转量、台班等，计算出油耗定额、材料配件、轮胎消耗定额。并与实际月初计划对比分析。
2.燃料成本，采用一车一卡，按预算定额每月充值加油，月末清零的过程。每月统计出各车的实际油耗，并形成机台报表，为各基层单位进行单车油耗考核提供基础数据资料，严格控制油耗消耗。对燃料消耗实行对标管理，各车队以历史最好水平为标准，提出、落实赶超计划措施，实现燃料成本有效控制。2015年的车辆实际燃料费用较2014年下降了28.32万元。3.材料、备件的领用按金额大小实行层级权限审批制度，严格控制机台或班组发生的费用，杜绝备件、材料的流失和浪费。
4.强化审批监管，降低设备委外修理费用和零星工程费用。委外修理费用方面主要是进一步提升设备自修力度，减少外委设备修理,2015 年委外维修费用比2014年下降28.69万元。零星工程方面主要是强化计划管理，强调生产项目，杜绝锦上添花项目。5.对于办公费、差旅费、饮用水费等，实行由运输部机关职能室集中管理，工段按年度预算领用，严格控制非生产性开支。近三年来除劳务费因人工工资上涨因素增加外，所有非生产性开支均下降。2015年实际办公性（含差旅费、低耗品）费用与2014年比下降了15%。三、注重成本分析成果转化，实现分析的成效1.及时准确地完成内部报表编制，认真核算成本信息系统资料，结合erp系统完善报表子科目，在信息系统增加了各单位收入明细表，完善财务基础数据资料；2.详细做好每月的经济活动分析，注重分析质量转化，避免分析流于形式，加强对分析的及时性，提高分析质量，使分析真正达到为决策层服务的效果。基层分析要结合运输能力、设备状况等信息综合分析，找出生产管理控制的关键点。动态掌握各机台完成情况信息、查找差距和发现问题，有针对性的提出改进性建议，通过开展经济活动分析，达到提高企业整体经济效益的目的。
四、预算考核的严肃性，强化激励机制严格落实单机台考核，把员工的绩效分配与生产任务挂钩，充分利用“绩效杠杆”，提高员工的成本意识，并以货币方式和非货币方式奖励先进，增强员工成就感，提高员工的工作积极性和主动性。
除以上成本管理外，运输部通过生产组织优化，实现车辆资源共享，提高了车辆利用率；通过有效盘活人力资源，提高劳动生产率；通过加强修旧利废管理，节约轮胎、钢板等成本。利用各种方法进行优化存量资源配置，开展提质增效措施。
总结江铜集团全面预算管理的推广实施，正是为适应日益激烈的市场竞争，实现企业战略目标的量化过程。德兴铜矿运输部正在集团公司及矿的带领下，逐步由传统成本管理向战略成本管理转变，但仍有不足之处。因此转变成本观念，加快全面预算管理推进进度，以“成本为王”战略思想为导向，加强成本控制管理、动态管理、规划性控制，尽早实现战略成本管理体系是企业成本管理的方向。