杨潇怡
摘要：一个企业能否得到市场的认可和接受，在于其竞争优势的效益性和持久性。本文在参考相关文献的理论基础之上，结合HH药业这一案例，对低成本战略的功效分析进一步具体化。
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关键词 ：低成本战略；持续经营
一、低成本战略的内涵
低成本战略是指企业在提供同质产品的市场中，通过取得产品成本两大构成要素即原材料和人工费用的资源优势，引进先进技术和管理，利用规模经济取得成本效益等方式，减少各个生产经营环节中的累积成本，使企业的总成本处于竞争者中的领先地位，实现低成本竞争优势的一种成本战略。
首先，低成本战略的理论基础是劳动价值论观点。商品的价格是由商品的内在价值决定的，价格只是商品价值的外在表现，让各类商品拥有可以交换的度量。而商品的价值是由社会的必要劳动时间决定的，企业的个别劳动时间只是衡量本企业获利与否的标尺。当一个企业的个别劳动时间高于社会平均水平，这样的生产活动对于社会来说是无效和不被认可的，最终会导致企业的亏损和倒闭；若是低于社会生产的平均水平，企业的生产活动就会产生超额利润。因此，通过引进先进技术和提高员工生产的熟练度来降低企业的个别劳动时间，形成企业的成本领先优势，在理论上是可行的。
其次，低成本战略的实施要求是企业拥有能够实现规模经济效益的生产设备和规模。固定成本是产品生产的必要投入，它在一定时间和业务范围内不随业务量的增加而增加，所以只有大规模生产才能降低产品的单位平均成本，而有效的生产设施是避免和减少生产浪费的途径之一。其次，在规模经济要求下隐含着对产品标准化生产这一要求，要求企业生产的产品具有高同质化、生产技术高熟练化的特征。
另外，低成本战略的核心思想是企业能以最小的价值牺牲换取最大的收益。最小的价值牺牲不仅包括企业生产经营活动中的绝对成本最大限度的减少和节约，还包括相对成本的减少和降低。绝对成本的减少是对成品生产成本和非制造费用的投入减少，相对成本的降低是对资源和设备的有效利用率的提高，减少资源浪费造成的不必要的价值牺牲。同时，企业的成本领先是不以牺牲产品质量为前提的成本降低，质量是企业最好的广告和保障，由于减少资源的投入和某些方面的必要支出而使产品的使用价值遭到损害，会造成企业丧失原有的市场份额，不利于企业持久地保持优势和存续。
最后，低成本战略适用于产品生命周期中的成熟阶段和衰退阶段。产品经过前期的研发投入和成长，不论是规模还是技术上都发展到理想状态，有实施低成本战略的必要条件，在产品的成熟阶段实施低成本战略利于企业对潜在竞争者的进入设置屏障。产品衰退阶段最大的威胁来源于替代产品，此时实施低成本战略有利于企业维持市场份额，延长产品寿命，为企业的新产品投入争取时间优势和资金支持。
二、案例导入
1989 年，陈XX 和周XX 开办了HH 药业公司前身临海市汛桥合成化工厂，迄今HH 药业已经发展成为一家在原料药具有明显优势地位的龙头企业，在国内的普利类和沙坦类药物市场中占有最大份额，曾在2012 年跻身中国民营企业500 强。
在产品成本降低的努力方面，HH 药业目前设有12家分(子)公司，其业务领域涉猎到药品生产领域之外的销售、出口、包装、设备等方面，实现产业链横向发展和纵向发展。在合作关系和核心技术的培育方面，先有与默克和诺华这两大原药料巨头签订订单合作合同，后有与军事医学科学院和军科院毒物药物研究所签署战略合作协议，形成稳定的市场份额和加强核心技术培育的学习机会；企业同时设有科研工作站和专门的研发公司，保证研发活动的充分进行，改进了普利类药物合成中的拆分技术和氢化技术，提高了拆分剂利用率和降低催化剂的成本。在产品的质量把控上，各个厂区和车间全面实行5S 管理，推进精细化管理和分厂各项管理工作；定期召开质量分析会，于2003 年开始建设绩效考核管理体系，持续改进质量体系。
三、低成本战略对企业持续经营的功效分析
（一）纵向价值链角度
HH 药业的低成本战略有效地抵抗了来自供应链上的上游材料供应商和下游消费者讨价还价的威胁。
HH 药业的制药龙头地位在于对普利类和沙坦类药物这两大原料药行业领域掌握核心的生产技术和研发潜力，在市场上拥有价格主导权，保证了生产付出能得到全额补偿或者是超额补偿。在与上游供货商的关系中，企业的做法是签订战略协议，降低供货商在生产过程中的提价可能，以长期合作换取共赢局面。
另一方面，低成本战略使HH 药业在生产规模和资金规模扩大同时加强纵向价值链的整合，一个产品从设计、购进原料到投产，将价值链上的各个环节的成本控制在最低水平，实现整个产业链的累积成本最低。
一条完整的产品供应链涉及产品及其辅料的生产、加工、分销、贮存和处理，其范围涵盖了从原材料生产者、中间产品制造商、运输和仓储者、经销商到零售商和产品服务环节。
HH药业于1988 年设立HN 化工有限公司，其主要任务是为HH 药业提供配套的中间体产品；于2004 年设立上海AB 生物医药技术有限公司，主攻医药产品的研究生产；于2005成立川南一分厂，主要业务领域为原料药和中间体。HH药业通过设立子公司和分公司，在三类产品区域实现了产品生产过程中的材料价值链的整合。
HH 药业于2001 年2 月设立浙江HH 进出口有限公司，实现HH 药业产品进出口业务的自营，拥有更多的自主权和信息掌握权；于2004 年先后设立了浙江HH 医药销售有限公司，负责国内制剂产品的销售业务；于2005 年设立上海KS 药物研发有限公司，服务于总部的产品研发和技术改进；于2006 年设立临海市HH制药设备有限公司，按需定制生产HH药业的专有设备，满足核心技术的应用和保密工作；于2012 年设立浙江HH 医药包装制品有限公司，将业务范围扩大到医药产品的包装服务领域。HH药业将医药产品供应链上的研发环节、设备投入环节、包装环节到最终销售环节进行逐步整合，保证了研发费用的可控性和设备的匹配性，避免了过高的包装成本、销售成本和出口代理成本，从量上和利用率上降低企业的总成本耗用程度。
（二）横向价值链角度
低成本战略的长期坚持执行为HH 药业带来质量门槛和业务关系网优势。对比国外竞争者，国内医药企业的竞争优势是成本优势，但在质量方面存在不达标等致命劣势。低成本战略使HH药业拥有低原料成本和人力成本，使HH 药业在与国外医药企业进行竞争时拥有更多的成本领先优势。另外，低成本战略下求量更求质的隐性要求使HH能在产品生产的过程中严格贯彻执行质量管理体系，保证企业的产品的高质生产并能符合社会标准，相继通过了澳大利亚TGA认证、美国FDA认证、欧盟COS认证、韩国KFDA认证、丹麦官方审计等多项认证，拥有可以抢占和扩大国外市场份额的机会。
对比国内竞争者，HH 药业秉着低成本战略的执行一方面通过利用大规模生产使成本低于其他医药企业，另一方面，使企业获取通过国家GMP认证，为企业带来更多的战略合作机会。另外，HH 药业设有科研工作站和专门的研发公司，同时于2013 年分别与军事医学科学院和军科院毒物药物研究所签署战略合作协议，保证稳定的市场份额和加强核心技术培育的学习机会，培育长期竞争优势，提高了企业所处领域的进入壁垒，巩固国内医药产业的领先地位。
（三）内部价值链角度
HH 药业是一家制药企业，其内部价值活动主要是原料采购、存储和运输的内、外部后勤，中间体、原料药和制剂的生产作业，药品的市场销售和药品安全保障服务等。这些内部价值活动在时间上依次继起，在空间上同时存在，是相互影响和联系的内部价值链构成要素。
在HH 药业的内部后勤和外部后勤价值活动中，低成本战略的关注点在于材料的采购、存储和物流成本的最优化，因此要求企业建立高效的存货管理系统。企业的存货成本包括采购成本、订货成本、储存成本和缺货成本。HH 药业为此所做出的努力：在生产领域实现制剂材料的生产整合，保证最低的采购成本；推行精细化管理和5S 现场管理方法并利用计算机网络建立企业内部信息传递程序，及时记录生产状况和存货状况，力争产量的最优化，使企业的存货成本接近理论最优值。
HH 药业的主要生产作业是制剂、原料药和中间体的生产。在原料投入上，低成本战略利于企业的低投入、多产出。中间体、原料药、制剂是同一条产品线上不同阶段的物质状态，中间体是药品生产的最初状态和最初阶段，原料药是对中间体加工制造同时又是制剂的重要组成部分，制剂是药品生产的最终阶段和最终表现。HH药业三类产品区域实现了产品生产过程中的材料整合，使投入成本最大限度的减少。在机器设备和资源的利用程度上，低成本战略的宗旨是高利用率并杜绝浪费。HH专门设立精益生产部门，切实落实车间的全面质量管理，并定期通过团队合作和实地考察等方式发现浪费现象，提出改善建议，以符合低成本战略求量更求质的要求。
在HH 药业的市场销售和售后服务方面，低原料成本和人力成本使HH 药业在与国外医药企业进行竞争时拥有更多的成本领先优势。在低成本战略引导下，HH药业以国外市场为攻占主方向，设立企业官方网站，提供咨询和保障服务，并建立了完善的营销网络，将90%的产品能远销多个国家和地区，并在国内的医药市场销售中仍然保持份额和领先地位。
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参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争战略.中文版，北京，华夏出版社,2005.
（作者单位：中南财经政法大学会计学院）