摘要：市场竞争加剧迫使施工企业不得不采用价格竞争战略，这就对成本管理提出了更高的要求。本文在分析施工企业目前成本管理存在问题的基础上，提出了加强其成本管理的几点策略。
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关键词 ：施工企业；成本管理；策略
一、引言
随着我国经济的快速发展，施工企业间的竞争也愈发激烈。近年来，很多施工企业已经意识到一味地追求规模上的扩张，而不从内部管理上进行企业优化的做法是不符合市场大环境的。如今工程量清单计价体制在全国大范围实施，相关统计资料分析表明，实行工程量清单计价体制比实行传统的定额计价体制的工程造价平均低了大约10％。这说明施工企业间的竞争已经逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，施工企业的利润空间变得更加狭小了，再加上市场机制尚不成熟，给施工企业的经济效益带来负面影响，严重危及了该类企业的生存和发展。
二、施工企业成本管理存在的问题
（一）成本管理意识存在误区
成本管理的目的是确保成本控制，将工程项目从投标、中标到施工、竣工的全过程的开支费用都控制在事前批准的预算内。从目的来看，成本管理不仅仅涉及一个环节一个过程，而是普及多个环节，普及整个工程全员全过程的一种管理。
长期以来，企业管理者把成本管理归类于财务部门，这种意识造成的后果是：工程师以及相关技术人员只负责工程技术和质量；工程组织人员只负责施工的开展和工程进度的跟进；材料采购管理人员只负责材料的采购、质检和收发工作。这种安排虽然看起来每个人都各司其职、各尽其能，但是认真追究起来会发现其中存在成本控制上的漏洞。由于在整个过程中都缺失了成本管理，工程组织人员会为了缩短工期而一味要求增加施工人员和设备;工程师和技术人员会为了质量而不惜将投入产出降到很低的水平；材料采购管理人员只管材料到位而不顾价格，这些种种都会导致人力、物力、财力资源被无限浪费的恶果。由此可见，财务人员并不是成本管理的主体，若成本管理仅仅依靠财务部门，管理者不走出这个认识上的误区，就不可能从根本上加强企业的成本管理。
（二）成本核算体制不够科学
传统的施工企业成本管理往往讲求的是事后控制，具体做法是，工程项目竣工以后，相关负责人根据财务部门的决算报告对各项开支费用进行分析，做出调整并且总结经验与不足。决算报告的计算和编制是需要一定时间的，财务人员提出决算报告常会有滞后情况发生，这种滞后性会使成本管理根本不能发挥它的作用。一旦财务人员从财务账面上发现成本失控现象，已是既成事实，再怎么努力也是无济于事，无法挽回了。对成本管理真正起关键作用的是事前预测和过程控制，传统的这种管理模式，不科学不合理，与现代企业管理的要求相去甚远。
（三）奖惩机制不完善
工作岗位的责权利相对应是企业岗位设置的基本要求，合理的岗位职责分工能够有利于员工发挥自己的才能和专业知识，有利于员工间的协作和互助，有利于企业目标的实现。目前有些施工企业因为内部机构设置不合理，导致各部门岗位责权利不相对应，以致出现了奖励和惩罚机制不能使人心服，机制没有发挥奖优罚差的机能，不能激励员工们的工作积极性，不能打击某些消极不当的负面行为。企业只安排任务而不进行相应的考核，会挫伤原本工作积极、表现优秀的员工的积极性，而纵容了那些混日子的员工，因为职工所关心的，就是企业的责任权利是否合理、科学，奖惩机制是否落实到位。
三、施工企业加强成本管理策略
（一）强化成本管理理念，实行全面成本控制
施工企业一定要树立起全面成本控制的理念，即全员参与，全过程控制，全方位监督。不仅财务人员参与其中，工程组织人员、技术人员以及采购人员都应该参与管理，才能有效控制工程成本，提高项目的经济效益。
在投标阶段应当对项目进行价值分析、成本预算，以求做出科学的决策。许多企业为了生存，盲目将中标价格压得很低，超出本身承受能力，虽然拿下了许多项目，但是企业亏损越发严重。因此，施工企业必须把好投标关，对投标项目进行认真分析。在中标后，深入研究中标项目，对责任成本进行分解。主要对项目的直接费用和管理费用进行分析核定，确保预算成本准确合理。施工过程中应当针对分解后的责任成本一一进行控制。编制开支计划，实行总额控制；核算工程直接费用，监督实施，尽量节约成本，减少耗材；对外包费用和索赔制定相应的制度并加强管理；在竣工结算阶段，应该要对往来款和材料都做认真的清理，做到工完帐清，工完料清。
（二）创新成本管理思维, 完善科学成本管理体系
信息技术是现代施工企业所必须利用的，用好信息技术手段将大大促进企业实现科学有效管理，提高经营效率。施工企业应该利用好现在发达的互联网，通过研发使用符合企业实际的成本管理系统软件，打造信息资源共享平台，实现实时动态成本监控。由于施工项目差异大，分散广，专业和地域的不同导致费用标准也有所差别，因此施工企业必须根据不同专业项目量身编制不同的内部预算定额，为企业编制责任成本预算提供切实可行的依据，为企业实施成本管理建立合理的取费标准，也能确保工作考核时有章可循，并在一定程度上保证了各责任成本的真实和准确。通过这个平台，企业成本中心可以监测到分布在各地的工程项目开展情况、各项费用开支情况，将其与事先确定好的定额成本标准对比，当超过预算时预警系统会发出预警，成本中心进行核算并控制。
（三）建立和完善权责结合的奖惩机制
只有权责相结合、职责分工清晰、考核公平公正、赏罚分明才能调动和提高相关负责人的工作积极性。施工企业对于成本的分解是否合理关系到对员工的工作考核是否公正，因此，企业对施工项目成本分解应本着实事求是的原则，根据既定定额标准，以项目零利润为基础，对项目各项责任成本进行科学合理的分解，确保责任成本的真实性和准确性。
在下达任务时，要注意任务书中不仅要包括质量、工期、安全等控制指标，也要将成本控制指标写入其中。工作考核之后，评比出表现好的项目部，并给予一定的奖励，金额可按照合同金额的一定百分比来确定。反之，对于未完成任务的项目部，应认真查明原因，总结教训，给予一定的处罚，可以采用扣除相应的绩效奖金的方式。
施工企业成本管理是否科学合理关系到施工企业利润空间的大小，良好的成本管理有助于企业提高经济效益，因此，各个施工企业都应该加强成本管理。
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参考文献：
[1]陈霞,张慧.浅谈建筑工程施工阶段的成本控制[J].中小企业管理与科技，2011(4).
[2]李树寅,冯秀彩等.建筑工程施工企业成本管理与对策分析[J].中国科技信息，2012(11) .
（作者单位：新疆三利建筑有限责任公司）