上海建工四建集团有限公司 吴晓燕
面对建筑市场竞争激烈，低价中标的严峻形势，建筑施工企业为生存与发展必须强化成本管理，采取切实有效的措施降低成本。项目目标成本管理是建筑施工企业成本管理的一种重要方法，越来越多的建筑施工企业认识到成本管理的重要性并摸索开展项目目标成本管理的办法。本文对提高项目目标成本管理水平进行探讨。
一、项目目标成本管理的重要性
所谓项目目标成本管理方法简单说就是根据市场中标价，测算出我们为完成该项目并达到一定利润目标的前提下所需要投入的实际成本；项目目标成本可以作为对项目施工生产耗费进行事前预计、事中检查控制和事后评价、考核业绩的重要依据。
（1）项目目标成本管理是竞争取胜手段。在建筑市场竞争日益激烈的当今，低价中标项目是常有的事情，面对这种情况的对策是，有的项目经理凭借自身经验，在施工过程中积极争取向业主多签证来取得增加账单，以确保盈利甚至多盈利；有的项目经理更是寄希望于“临门一脚”，待工程竣工结帐时，通过与业主良好的沟通来争取项目获取好的收益，以上这些做法虽有可取之处，但存在着很大的不确定性，更重要的是减亏或争取盈利的主动权不在自身掌控之中。
（2）项目目标成本管理是现代管理有效方法。某单位有两个项目经理各自承接类型和施工条件相仿的两个工程项目，都是低价中标，无盈利空间。有较丰富施工经验的项目经理认为这个项目不会亏损；而对另一位较年轻的项目经理却不看好。但结果是前者项目差点亏损，而不被看好的项目却取得了可喜的效益。通过调研发现，两个项目最大的区别就是编制和实施项目目标成本的工作质量存在很大差异。项目经理接到项目后做好两算对比，即按中标价，将工料机费对照实际可能发生的成本进行测算，找出亏损点并制定相应的扭亏措施；把目标成本计划落实到人并强化执行力，如为缩短工期，主动优化技术措施，并落实人员做好工程量和费用测算，争取业主及时签证，使之变成实实在在的收益；加强中途检查，做到赏罚分明，项目经理对自己负责的指标因未能达到计划而主动“领罚”，赏罚分明动真格，责任到人不流于形式，从而有效调动积极性，使目标成本计划得以实现。相比之下，传统的管理方式似毫无优势可言。
由此可见，在当前建筑市场竞争日趋激烈的形势下，低价中标是不争的事实，要求施工管理人员必须转变观念，不是要求市场适应企业，而是由企业去适应市场需要。企业要赚钱盈利，必须按市场价倒逼实际成本，因而科学编制和积极实施目标成本计划，无疑是建筑施工企业加强项目成本管理的有效方法，并通过开展项目目标成本管理工作，来带动其他各项管理工作水平的提高，从而增强建筑施工企业的市场竞争力和持续发展的能力。
二、项目目标成本管理的环节
细节决定成败。开展项目目标成本管理，应着重抓好以下环节。
（1）项目承接后应认真进行目标成本值的测算工作。项目中标合同签定后，项目经理应亲自负责组织预算、成本、材料、施工、技术等部门的人员，着手进行目标成本值的测算工作。尤其是对低价中标甚至接近亏损的项目，必须摸清楚该项目亏损的具体内容和数据，对测算出亏损额的准确性要可信、依据要充分。在测算过程中要求参与报价的人员认真负责、交底清楚，负责提供目标成本的各业务部门则要求实事求是、有根有据，并提出相应的措施。项目部测算出来的目标成本值有可能存在一定的水分，因此公司对上报的目标成本计划书必须进行审核。通过审核，使效益目标值尽可能准确、合理。一份质量高的目标成本计划书能起到引领和激励项目全体员工的作用，也是对项目部全体员工工作业绩考核和评价的依据。
（2）随着施工情况的变化应相应调整目标成本。
目标成本不是一成不变的，应根据施工进度情况的变化而作出相应调整。特别是遇到设计变更、图纸修改时应及时增加内容取得业主签证, 并与预计增加的成本费用一起对目标成本作出动态调整；否则就会失去目标成本对实际成本的控制作用。在工程施工推进过程中，项目经理应定时组织项目部的有关人员将实际发生的成本与项目策划书中的目标成本进行对比，据以找出两者之间存在的差异，并分析是主观还是客观原因造成，若属于客观原因需要调整的则及时作出调整，从而使编制的目标成本在整个项目施工过程中自始至终起到控制实际成本、考核效益的作用，而不是流于形式。
（3）项目目标成本编制中应重视技术方案优化。
当前，项目盈利仅靠节约途径已经很难，因此通过技术方案优化来实现项目降本增收日益受到重视。
然而，要想把技术方案优化转化为实实在在的收益需要把工作做细做实。为此，必须把握好两点：一是被优化的技术方案要想方设法征得业主同意，尤其是要把隐性的措施性费用转化为有图纸可追溯的显性工程量费用，以争取获得重新出图纸，重新报价的机会，这样无论以后与业主结算，还是接受审计，依据就更加充分，可以减少和避免争议；二是技术方案实施过程中再进行动态优化，在确保工程质量的前提下，达到进一步控制、降低成本的目的。
（4）项目目标成本应成为评价考核的依据，可起到增强员工责任心的作用。项目通过认真编制和落实目标成本，从而使项目部每一位成员从项目开工时起即有明确的工作目标，平时定期由项目经济师、会计师对项目策划书中每一项成本内容相对应的责任人执行目标成本的情况进行分析汇总，及时反馈给项目经理和相关负责人。项目负责人结合掌握的情况进行研究，以此来对各部门及相关人员的执行情况作出全面评价，切实做到按执行结果的好差进行考核奖罚，以有力地调动项目全体员工的积极性，使项目减亏增效取得明显成效。
（5）项目目标成本应对分包成本测算清楚，并制定有效的控制措施。随着建筑施工企业的规模做大，分包产值的比重随之增大，同样具体到一个项目分包的内容也越来越多。因此，在目标成本测算中做好对分包成本的分析和控制十分重要。对分包成本测算分析清楚，对其盈亏点做到心中有底，不仅对控制分包资金支付有利，也使与分包单位合作共盈，风险共担得以真正体现。
三、项目目标成本管理的重点
建筑施工企业目标成本管理是全员全过程的管理，要不断推进这项管理工作，需要制定措施落实。
（1）项目目标成本管理要形成共识。要克服编制和实施项目目标成本工作似乎只是成本员或成本核算部门的事情，如果仅由成本员关起门编制出来的目标成本只能是纸上谈兵。因此目标成本工作要取得成效，从项目经理到各业务部门的专业管理人员要形成一个共识，即把认真编制和切实执行目标成本作为项目管理的一项重要职责，各司其责、各尽其力，发挥团队整体优势，对项目成本目标实施全过程负责，从而最终实现既定的利润目标。
（2）项目目标成本检查和评估。加强编制和实施目标成本，关系到项目最终盈亏和管理人员收益能否得以兑现，因此加强对编制和组织实施工作质量的检查和评估尤为重要。以下方面作为检查的重点：项目目标成本测算的复核情况；项目目标成本实施过程中的动态调整情况；施工过程中对项目目标成本中的优化方案和技术降本措施的实施情况；项目目标成本对项目经营、管理人员的考核和激励情况；项目目标成本对分包成本的控制情况；项目目标成本实施责任制的保证情况。以此检查结果为依据，对编制和实施工作作出评估。
（3）对推进项目目标成本管理工作要不断改进和提高。目标成本管理工作的不断推进需要有一个相对稳定的有经验的团队做支撑，因此要重视对优秀项目团队的培养。首先，要有创新理念。随着建筑业的发展，项目管理模式在不断变革，必然会对目标成本管理提出新的要求，这就要求我们项目部全体成员的认识也要随之相适应，有了创新的精神，才能推动目标成本管理工作不断向前发展；其次，要树立大局意识。围绕项目管理目标，各部门及其成员要有大局意识，做到资源共享、风险共担、齐心协力、协同作战；第三，注重业务培训和工作总结。
项目管理成员的业务水平决定了目标成本管理的质量，要求必须不断提高业务水平并能熟练掌握和运用项目目标成本管理的方法，因此除了自身加强学习之外，定期组织业务培训也十分必要，通过培训既能接受新知识，也能更好地开阔眼界，拓展思路，促进工作。还要注重工作经验的总结，每执行完一项目标成本计划都要及时进行工作总结，通过总结发现和挖掘成功的经验，对于管理工作中的问题和不足，要分析原因，并思考和提出改进的措施，不断提升目标成本管理的水平。
编辑：秦思慧