上海依视路光学有限公司 高婉峰 陈 瑾
平衡计分卡（BSC）是以企业战略为导向，将财务、客户、内部流程、学习和创新的关键因素融为一体，引导并促进企业的战略实施与业绩增长的业绩评价工具及方法。作为现代企业管理的重要工具，平衡计分卡被越来越多的企业所关注和应用，它已经成为现代企业评价体系和战略目标管理体系的重要组成部分。本文对某国际大型外资企业平衡计分卡实践进行探索。
一、平衡计分卡方案设计
（一）战略目标和愿景是平衡计分卡指标的基石案例公司自1997 年正式投产以来，在管理和工艺方面持续不断地加以改进。但相对于兄弟公司来说, 公司在降低成本方面压力很大。2014 年根据集团公司的要求，公司实行追求卓越的精益计划（LIFE，Lean Initiative For Excellence）。
LIFE 目标，也是公司的战略目标，公司提出的愿景是“成为亚太地区的标杆型工厂”。
（二）战略目标和愿景平衡计分卡指标体系
1. 财务维度。由于案例公司在一些绩效指标方面处于领先地位，因而成为集团内其他企业学习和借鉴的对象。但是由于集团内其他公司也在不断改善和提高绩效水平，案例公司要保持竞争力，就必须持续降低成本，同时继续保持各项指标的领先地位，以维持市场竞争力和公司的长期发展。除成本指标之外，案例公司还设置了营运资本周转天数和利润率指标。考核营运资本周转情况，目的是提高营运资本的周转能力和利用水平。考核利润率指标目的则是衡量企业的盈利能力。
2．客户维度。考虑到供货渠道的安全性及可靠性，并不断提高集团公司的竞争力，同一个产品往往会在集团2-3 个工厂生产。因此，案例公司如果要获得更多的订单，就必须提高客户的满意度。主要措施和指标设计：第一，减少客户投诉，提高客户满意度。为此，案例公司设置了外观缺陷指标，考核一批样本中的产品不合格比率。如果外观缺陷指标高，将直接导致产品的退货率高，增加公司成本，继而增加客户的投诉率，影响客户的满意度。这一指标是产品质量指标，由质量部门负责，作为该部门的年终考核。第二，保持较好的订单完成情况。为此，设置了周数大于两周未完成订单且未完成数量大于500 片，作为考核的量化指标。第三，考核满足重点客户对新产品或者新技术的需求，特别是在中国市场。对于新产品，要求缩短开发到市场导入时间，在保证质量的同时，使得从小试、中试到工业化大生产的周期缩短30%。对于新技术，则设置了背面反射抗紫外线的能力指标。
3．内部流程维度。鉴于人力成本的急剧上升，如何通过提高工作效率来降低人工成本成为首先考虑的问题。案例公司利用作业成本法寻找改善成本的关键点，消除非增值性的作业，并改进部分作业；通过价值流程图分析，合理安排车间的布置，减少生产过程中的等待时间。提高生产效率，案例公司设置了每小时生产镜片数量指标，提高设备的综合利用率，减少准备等待时间。减少质量损失成本率并提高产品合格率，也是内部运营方面非常重要的一个指标。此外，产品合格率还与关键原材料单耗挂钩，案例公司就曾经为提高产品合格率而浪费原料，导致原材料单位成本过高，从而影响了案例公司的盈利能力。企业要实现可持续性发展，环境保护是重中之重。为此，案例公司设置了单位镜片耗电/ 耗水指标。由于案例公司采用化学品原料生产产品，为实现绿色生产，近几年公司加大了投资力度，建设了废水处理站、通过工艺改进减少废化学品的排放、购买了节能设备等等。
4. 学习成长维度。支持和改善公司的内部运营，提高员工的积极性和主观能动性，在很大程度上通过集体智慧对业务流程进行改造，提高生产效率，持续降低生产成本。案例公司主要是通过两项激励措施来提高员工参与度和改善员工积极性。一是实施建议系统，通过设置“员工意见箱”让员工将自己的想法提交给公司管理层，并设计了建议系统评分和奖励政策方案。二是实施利润共享制度。将通过相互合作，提高效率而产生的成本节约金额。利润共享制度的实施，极大地提高了员工工作热情，实现共赢和良性循环。安全生产指标，主要设置工伤事故频率。
鉴于上述分析，集团公司下达了案例公司的平衡计分卡指标体系，如表（1）所示。
二、平衡计分卡实施效果分析
平衡计分卡的逻辑是：要让股东满意得有良好的财务指标；良好的财务指标首先要让客户满意，客户满意才会有更多的订单；员工满意了才能提高效率和发挥主观能动性，改善公司内部营运；对社会环境保护，企业才能有长期的，可持续发展。案例公司实施平衡计分卡就是要通过良性循环来实现公司的战略目标和愿景。2014 年案例公司取得了不错的成绩，基本达到了设定的目标。表（2）展示了案例公司2014 年平衡计分卡的评分结果。
通过评分结果分析，公司管理层也发现产品合格率（PC 镜片）和工伤事故频率未能实现预期目标，对此，案例公司分别采取了应对措施予以整改。
案例公司在2014 年亚太地区各工厂平衡计分卡评比结果分数最好。如表（3）所示：
三、平衡计分卡实施应注意的问题
1. 平衡计分卡不能与组织愿景、使命和战略相脱节。一般情况下，平衡计分卡均由具有人力资源背景的部门实施。如果平衡计分卡设计与实施人员不能深入理解企业愿景、战略与平衡计分卡的之间的相互关系，而简单设置岗位职责指标，很容易因指标设置不当而导致部门冲突、员工不满、团队精神破坏等不良后果，从而无法实现预期目标。
2. 不要盲目采取“拿来主义”。运用平衡计分卡必须要与企业的实际情况相结合才能发挥其作用，如果简单地模仿成功案例或直接将其嫁接到企业中，不但无法充分发挥平衡计分卡的优点，反而会影响业绩评价的科学性、准确性。实践证明，指标设计与目标设定都必须结合企业的具体情况而定。
3. 不要期待产生立竿见影的效果。平衡计分卡的四个维度彼此连接，要提高财务指标就必须要改善其他维度的指标。而要改善就必须有投入，因此初期实施平衡计分卡只有支出而无法产生收益，并且收益的产生可能会滞后很长时间。投入与产出、成本与收益必然存在时间差。这个时间差可能要更长的时间。平衡计分卡的实施和理念培养是一个长期的、渐近的过程，不能急于求成。
4. 平衡计分卡要与奖罚制度密切结合。由于平衡计分卡的在本质上是一种业绩考核方法与工具，因而在实施平衡计分卡时就必须同时设计与实施相应的奖罚制度，并且做到奖罚分明。如某些指标是一个工作链，涉及多个部门。当指标出现异常，监督部门发现问题后，相关业务部门则应及时采取相应的改进措施。对于这种情况，如果在评价时对发现和提出问题的监督部门采取处罚措施，而对业务部门却不闻不问，则会打击员工的积极性。
5. 指标设置不能过于简单。指标设置时，应当充分考虑企业的长期竞争力和可持续发展，并设置相关指标，如对于员工的安全问题，可设置工伤事故频率；对于环境的影响，可设置耗能指标。
6. 必须争取全员参与。通过培养员工对平衡计分卡的认同感，引导员工支持实施平衡计分卡，从而推动每个人都参与平衡计分卡管理，可以将企业的愿景与战略付诸实践，形成良性循环。编辑：彭秋龙