摘要：随着经济的快速发展，第三方物流企业面临着激烈的市场竞争。如何适应市场的变化，提高核心竞争力，这是第三方物流企业亟待解决的问题。本文从供应链的角度出发展开讨论，提出了供应链整合的具体途径。
关键词：第三方物流供应链整合分析措施
一、供应链整合的相关内容
1.供应链整合的概念。供应链整合也有人将其叫做供应链一体化，其定义不同学者给出不同的解释，但也都大同小异。本文认为供应链整合是供应链管理的一部分，主要是在原有的基础之上对供应链流程進行再造，不断的改善升级，促进企业内外部每个环节的融合协调，从而实现资源的整合。
2.供应链整合的目的。对于企业来说，供应链整合最直接目的是提高和优化服务速度，从而为企业创造更多的价值。供应链整合需要利用信息技术为载体，通过技术手段来促使供应链的每个节点互相协调，融会贯通紧密合作，共同适应市场的变化。
二、第三方物流企业发展现状分析
在供应整合的过程中，物流是非常重要的环节，物品从原材料到最终客户的过程都是物流的过程。随着信息化技术的发展，很多第三方物流企业都采用了一些先进的信息技术，执行能力飞速的提高，能较好的运作资金流和信息流。对于第三方物流企业来说，能为供应链的合作伙伴聚集资源，提高市场竞争力，优化成本等都起着举足轻重的作用。现代是一个信息爆炸的社会，跨国公司越来越多，为了适应全球化贸易，好多跨国物流公司需要选择一个适合自己全球业务市场发展的策略。为了更好的发展，他们需要不断的进行战略整合、全球业务整合等。通过整合将传统的物流企业转变成现代化创新服务的物流企业。
但在中国市场上，目前许多中小第三方物流企业仍以提供传统的物流运作为主，与外资企业提供整体物流解决方案的能力差距较大。现阶段，中国的大多数物流企业缺乏足够的资金来收购兼并，和发达国家相比，我们好没有建立一个完整的物流体系。所以，取长补短，吸取国内外先进的物流产业供应链整合的经验，提高我国第三方物流企业服务水平具有十分重要的意义。
三、第三方物流企业供应链整合的具体措施
第三方物流企业的宗旨就是为制造业提供物流服务，起到纽带的作用。通过物流、资金流、信息流、商流等流通，使的供应链上的各个节点合作伙伴，资源共享，技术整合，互惠互利。从这点可以看出第三方物流企业供应链的整合是至关重要的。供应链整合可能贯穿每个生产企业的全过程，从材料的采购、产品的生产到商品的销售，从运输部门、生产车间到销售部门，最终通过供应链的整合，为客户创造价值。供应链整合并不是适应于所有的第三方物流企业，这要根据企业的规模、资本和能力等大小，而且整个过程可能会涉及到并购等行为。整合过程的成功离不开周密的整合计划，并应充分考虑物流、信息流和资金流的全面整合，以及可能涉及的部门，使用的系统以及运用的方法。同时，还要考虑自身的情况以及发展目标等。
1.信息系统的整合。当今社会，物流业之所以能紧跟时代步伐，最大的功臣莫过于物流信息系统。信息系统贯穿于第三方物流企业经营管理的全过程，高效先进的物流信息系统甚至可以成为物流企业的核心竞争力，多数第三方物流企业都使用客户管理系统、订单系统、仓库管理系统、运输管理系统、国际货运代理系统等进行日常业务运营。经过多年的市场发展，多功能的物流信息系统在不断的成熟，甚至基于客户的需求，有的第三方物流企业经过共同努力，实现了和供应商系统的数据实现了无缝对接，同时也对其同行业甚至下游客户端实现了信息整合。
2.业务结构整合。企业在经营过程中，业务范围的调整总是伴随着市场和战略的调整在不断地变化，如果企业要终止一个业务板块或要增加一个业务板块，最方便快捷的方式就是通过收购、合并的方式来实现，从而扩大规模，达到拓宽业务领域的目的；或者减少业务部门、剥离非主要业务，凸显擅长的主营业务，通过内部业务的调整和组合，扬长避短，充分发挥企业的优势，提升企业的核心竞争力。
国际知名供应链管理公司敦豪（DHL）就是一根非常成功的案例。2002年开始，该公司不断的进行全球收购和扩张，收购了德国邮政、美国安邦快递、印度BlueDart、英国Exel物流等公司，最终实现了品牌、物流、运营渠道、战略联盟和信息系统等节点的完美整合，并与2015年提出了整个公司的发展战略，做服务全球的物流公司，为客户提供卓越的物流解决方案。国内招商集团的全资子公司中国外运长航集团也是典型的成功案例。该公司是由中国外运集团和中国长航集团两家物流公司合并而成，这是一次物流资源和客户资源的共同整合，目前整合工作还在有条不紊的进行中，结合双方的海运、空运、陆运、仓储及客户资源，通过全程供应链的整合向客户展现一站式服务，不断提高企业的全球综合物流服务能力和水平。
3.建立战略联盟关系。在当今经济全球化和激烈竞争的市场环境中，如果相似产品的企业不是合作伙伴，那么就是竞争对手，长时间的竞争很容易两败俱伤，最终结果是造成市场价格优势主导的恶性循环，少量的企业无法承受就会破产，市场环境动荡不安。于是，包括物流企业在内的越来越多的企业开始寻找新的发展模式，签署协议、同一定价、互惠互利，资源共享，建立战略联盟共享机制、分配机制、协调机制和定价机制，结合各自企业的优势优化资源，避免恶意的市场竞争，共享利润，但缺点是容易造成联盟企业和客户资源的垄断，造成市场价格高于资源的实际价值。
战略联盟主要包括横向整合联盟和纵向整合联盟。横向整合联盟指的是各个联盟企业处在供应链相同或相似的环节上，提供的物流服务相似，整合的目的主要是重新分配资源，优化业务成本结构。如果这些公司从事相同类型的业务在同一地区，然而因为竞争，一般联盟很难长久下去，所以横向整合联盟的成功主要是集中在区域互补的物流联盟。这种类型战略联盟不仅扩大服务的地理范围，还可以提供标准化的统一服务。纵向整合联盟指的是各个联盟企业在供应链上所处的环节不同，发挥的作用也不尽相同。联盟企业之间业务相互连接，互为利用，结盟整合后的供应链可以发挥更大的作用，创造更多的价值。这种模式在国内物流企业拓展国际业务领域时经常使用，国际客户资源和国际物流的服务标准是国内物流企业缺乏的，同时，外资物流企业也需要尽快适应本地化的市场环境，所以纵向整合联盟是彼此有利的选择。
参考文献：
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[3]谢琍，戴君.基于供应链关系管理的中国第三方物流整合实证研究[J].数量统计与管理.2014.1
[4]石芳菲.第三方物流公司的供应链整合研究[D]华东理工大学.2017.3
作者简介：周晓勤（1970.10—），讲师。研究方向：物流管理。朱雪娟（1981.12—），讲师。研究方向：物流管理。