文 包顺东
中国有句古话叫做“富贵险中求”。这句话字面的意思是鼓励人要有勇气，敢于冒险和直面困难。但笔者认为其另一层含义是只有正确理解和处理了风险，才能化险为夷，取得富贵。接下来就来看看上海浦东路桥建设股份有限公司（以下简称“浦东建设”）是如何管理好风险，“求”得富贵、“求”得成功的。
浦东建设概况
浦东建设成立于1998年，2004年在上海证券交易所上市。目前其第一股东为上海浦东发展（集团）有限公司及其下属企业上海浦东投资经营有限公司，合计持有公司25.12%的股份。
在上市之前，浦东建设是一家典型的施工企业，主要从事道路、公路、桥梁等各类基础设施施工以及建材的研制开发和生产，是沥青摊铺细分市场上的领军企业，在长三角沥青摊铺市场占比达70%。上市之后，浦东建设转型成为城市基础设施建设投资商，BT业务成为公司转型和发展的引擎。到2008年，BT投资带来的项目运营收入占总收入的1O%，但利润占比却为80%，公司的经营模式和盈利结构发生了显著的变化。
浦东建设BT业务的收益
首先来了解下BT业务给浦东建设带来的收益。表1为浦东建设2013年与2004年经营情况的对比，显示了浦东建设开展BT业务后，公司规模得到了快速的增长。从2004年到2013年，公司净资产、总资产、净利润等指标都翻了好几番，年均复合增长率达到了25%以上。虽然营业收入增长不快，只从2004年的8.5亿元增加到2013年的38亿元，增长了347%，但净利润率却从2004年的0.5亿元增加到2013年的5。7亿元，增长了1040%销售净利润率在2013年更是达到30%，远远超过一般建筑企业的2%。这说明BT业务给浦东建设带来了丰厚的回报。
为了更清楚地显示BT业务对浦东建设业绩的影响，笔者对浦东建设经营成果进行了同行业对比，选择的对标对象为同一地区的某建筑龙头企业S集团（见表2）。
通过对标发现，2004—2013年的10年期间，两家公司的净资产、总资产增长情况差不多，但营业收入和净利润增长情况却有天壤之别。S集团营业收入和净利润是同幅度的增长，销售净利润率变化不大，维持在1.5%左右，而浦东建设的净利润增长率是其营业收入增长率的3陪，销售净利润率由2004年的5.9%增长到2013年的30.8%。
从浦东建设年报及其他公开资料中，不难发现，BT项目与单纯的施工项目相比，多了两块收益：一块是投资
收益，另外一块是管理收益。这正是BT业务能获得高收益的来源。
浦东建设BT业务的风险管理
浦东建设能够取得如此傲人的成绩，关键是他们BT项目的风险控制做的好。2004~2013的10年期间，浦东建设参与了大大小小BT项目80多个，回购率为100%，没有一个BT项目失控。
众所周知，BT业务相对于传统的建筑施工业务而言，存在两大风险：一是融资风险。一方面，BT项目所取得的投资收益一定程度上取决于项目内部收益率能否高于项目自身的融资成本。如果融资成本过高，将会影响公司的盈利水平。另一方面，BT项目短期资金需求量大，如果在短期内不能融得足够多的资金，企业资金链面临断裂的危险，不仅会导致单个BT项目失败，更会导致企业经营难以持续。二是项目回购风险。由于BT项目投资金额大、投资周期长，回购主体能否按时守信偿付不得而知，再加上大多的项目回购主体是政府，项目回购的不确定性增加。
特别对于浦东建设这样一家由施工企业转型做BT业务的公司，这两方面的风险更大。公司在2008年承接的上海浦东国际机场北通道项目（以下简称“北通道项目”）时，公司的净资产只有8亿元，而项目的投资额却高达100亿元。要完成这样的一个BT项目，不可谓风险不高。
而事实上，浦东建设敢于冒险承接BT业务，是因为公司在风险管理上有自己的一套逻辑和方法。 在风险观念上，浦东建设能正确理解风险与收益的关系；能遵循风险共担、利益共享的原则。早在2004年转型之际，浦东建设就意识到：传统的沥青摊铺——“黑色一条龙”业务技术含量较低，实施的是人海战术，项目运营风险低，同时项目利润薄，竞争激烈，未来发展前景不大；而城市基础设施建设投资业务对当时的浦东建设而言，风险极高，但却是未来建筑企业发展的方向，这条路是非走不可的。风险中有机会，风险处理得好，风险就是收益。要善于利用风险，要敢于利用风险，因为只有做有“风险”的事情，才可能减少同质化的竞争。在风险处理上，浦东建设并不是单打独斗，而是采取了市场化的机制，风险共担、利益共享。将自己不能降低的风险转移给第三方机构。
在项目层面，浦东建设通过多种风险管理策略和方式降低风险或转移风险。对于项目融资风险，浦东建设从金融创新入手，拓展公司的资金来源渠道，采取第三方担保等多种方式来管理风险。下面就以北通道项目来举例说明。图1为浦东建设北通道项目的融资模型。
从图1可以看出，浦东建设至少采取了四种方式来处理这一巨大风险。一是股权融资。浦东建设为了获得项目资金，在2008年增发了1.2亿股股票，募得资金12.21亿元，全部用来增资项目公司一北通公司。二是商业联盟，风险共担。浦东建设联合城投公司，共同成立项目公司——北通公司。城投公司出资10.44亿元，持有北通公司45%股份。三是保险资金融资。2010年，浦东建设通过中国人寿引入30亿元人民币保险资金债权计划。四是债权融资。剩余资金通过项目银团贷款所得。在债权融资时，还选择了短期融资、中期融资、长期融资的组合，尽可能地降低融资风险，降低融资成本。
浦东建设不仅针对单个项目来处理风险，还对项目群进行风险管理。浦东建设在2006年开展了多个项目的资产证券化( ABS)业务，获得融资规模4.25亿元人民币，有效地改善了公司现金流，提高了资金利用效率，降低了项目负债率。表3为浦东建设ABS业务的项目包。
浦东建设通过ABS方式，提前获得未来的收益，缩短投资周期，增强资本流动性，有效地解决了BT项目的资金问题。另外这种方式还降低了融资成本，提高了资本的盈利性。在本次ABS中，融资的年化成本不到5%，低于同期限贷款利率（2006年，三到五年的贷款利率范围是6.12%—7.74%），至少节约了约1900万元融资成本。
同样，面对项目回购风险，公司在选择项目时就对回购主体的信誉和偿债能力进行全方位的考察，不仅要考虑回购主体的信誉，同时也综合考虑回购主体所在地区的经济发展情况，政府财政实力和支付能力，政府对市政建设的重视程度等。公司还通过第三方担保方式控制回购风险、通过融资创新等方式来转移回购风险。
在公司层面，通过增强企业基础能力，来提高风险的承受能力，保障BT业务的持续发展。在BT业务的风险管理上，浦东建设还从组织职能建设、知识管理和管理体系建设等方面来夯实管理基础，提高公司整体的风险承受能力。为了应对BT业务中的法务风险、商务风险和投融资风险等风险，浦东建设成立了法律事务部、投资管理事业部、多家投资公司，加强组织能力建设，提高风险承受能力和风险处理水平。另外浦东建设在2009年总结了BT项目运营的经验，编制出版了《基础设施BT项目运作与实务》，供全公司员工学习，保障BT业务运营的成功。同时浦东建设构建了完善的企业内部管理体系，其内容包括公司治理、战略管理、人力资源管理、企业文化管理、财务管理、投融资管理、工程项目管理、资产管理、研究与开发管理、合同及法律事务管理。并在企业运营和管理的实践中，不断优化管理体系，增加企业的整体实力，提高风险管理水平。
浦东建设风险管理的成功之道
树立良好的风险观。从浦东建设BT风险管理的实践中，不难看出，管理好风险，应该树立良好的风险观。要摒弃过去那种“风险有害论”。在完备的市场经济中，风险是收益的孪生兄弟，不存在只有收益没有风险的市场。因此，在对待风险态度上，企业应有一种企业家精神，敢于探索，敢于创新。同时，在处理风险上，要以风险市场化的观点来看问题，善于与别人“分享”风险，共创未来。
建立有效的风险管理机制。管理风险，目的是为了获得风险的收益。要获得风险的收益就要做到：管理风险带来的收益大于管理风险付出的成本。而确定风险带来的收益和管理风险付出的成本的前提就是需要能有效地识别风险、评估风险和控制风险。商业中的风险并不像歹徒手中的枪支那样显而易见。商业中的风险往往具有隐蔽性、复杂性。只有通过一套有效的识别、判断方法和标准才能预估风险有哪些收益、收益多少、风险的危害有哪些、发生的概率有多大、危害有多大。在风险控制环节，企业也需要一整套方法、技术、工具和体系来最大化地获得风险的效益、最小化地付出风险的管理成本。 提升企业的组织能力是管理风险最有效方式。提高企业组织能力是管理风险最根本、最有效的途径。在有效的市场中，风险与效益是成正比的，企业能够获得多大的效益，在于企业管理水平如何，在于企业承受风险的能力如何。在建筑市场中，高新精尖特项目的利润一般比较高，但对于一般的建设企业而言，建造风险也是比较高的。如果企业想获得高新精尖特项目的利润，必然要有高新精尖特项目的建造能力。因此，企业应该从风险管理的基本功做起，稳打稳扎地提高企业的项目运营能力，完善企业的组织架构、提升企业的人力资源管理水平、构建好企业的流程制度体系，夯实基础，增加企业的风险承受能力，提高企业的风险控制水平。
（作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司）
本栏目主持人：林文青