如何做到项目部对资源取用与使用是公平的、合理的和方便的？如何能做到公司对资源取用与使用是可以控制的？
文|马国荣
为了保证组织正常运行，组织需要确立系统的、完整的运行体系，这是组织机制设计必须要完成的任务。对于建筑施工企业的运行机制，主要内容是围绕人、财、物的取用方式和针对项目部的职能管理所设计的运行规则。人、财、物是企业的核心资源、是核心生产要素，是项目部的资源取用、使用对象；同时，公司对项目部的管理控制内容本质上也是对人、财、物的控制。那么如何做到项目部对资源取用与使用是公平的、合理的和方便的？如何能做到公司对资源取用与使用是可以控制的？这是项目管理的矛盾所在，也是公司层面与项目层面的矛盾所在。下面我们将通过在公司层面搭建“人员使用、资金使用和分供商采购”三个公共平台来解决这个问题，确保对资源使用做到“公司可控、项目可用”的程度。
人员使用：公司定编、项目定人
众所周知，各行各业的生产要素中，“人”是最活跃、最基础和最根本的要素，是其它要素得以正常发挥的前提和基础，对于机械化程度还不高的建筑施工企业来说更是如此。而对于建筑施工企业，项目经理部是企业基本的生产单元，并且是临时性组织，所以，建立建筑施工企业人员组织机制就是要解决如何组建项目经理部的问题。
在项目经理部组建过程中，公司是人员的提供者，项目经理部是人员的使用者，在现有公司人力资源体系和外部资源环境的前提下，以及一定的组织规则下，形成企业内部供需过程。在供需形成过程中，对于公司考虑的是用人成本，即尽可能少用人，所要控制的是用人数量，同时公司对关键岗位的人员无论对业务能力，还是企业忠诚度都要有所掌控；对于项目经理部关心的是用人质量（业务水平、工作能力），即公司拟派人员是否符合或达到所需人员的业务能力标准，以及是否能够迅速进入工作状态。所以，本节所提出的人员组织方案就是要着重考虑如何满足供需双方各自目标，只有做到这一点，才能实现资源组织与使用的基本原则。
按照上述资源组织与使用的基本原则，结合供需双方的彼此关注，本案提出“公司定编、项目定人”的人员组织机制。其具体做法是：公司按照相应规章制度对项目经理部的岗位设置定编，并任命班子成员，班子成员一般包括项目经理、总工程师、商务经理、生产经理、安全总监和质量总监等。其他人员由项目经理部根据公司所设定的岗位编制决定选用，其选用规则是优先在公司内部人力资源库中选取所需人员，公司再按照内部调配方式进行调配。如果公司人力资源库中确实没有合适人选，公司人力资源部门再按照公司招聘规定启动外部招聘程序，外部招聘人员尽可能地由使用单位（项目经理部）推荐，公司组织甄选测试和审批录用等相关程序。所以，在这一过程中，项目经理部具有人事的选择权和推荐权。资金使用：定额使用、直接支付
“有利润的企业说不定仍然会倒闭，但有现金的企业永远不会倒闭”，这是美国一家著名企业发展战略咨询公司——剑桥集团公司创始人兼CEO里克·卡什对现金的认识。这说明对于任何企业来说资金管理都是很重要的企业管理内容，它就象是企业的血液，不仅能够诊断出企业的经营状况，而且对于企业经营质量起到关键性作用，这一点依赖于现金流生存的我国建筑施工企业更为突出。
建筑企业资金的集约化管理方式。目前，建筑企业对资金的管理大多采取“集约化”的管理方式，“集”就是将资金集中、集合，进行统一管理配置；“约”就是资金集中管理的过程中，以约束和高效为价值导向，来提高资金效益，避免资金的分散沉淀、闲置浪费。尤其是大型综合企业集团更是要注重资金集中与统筹运作，建筑企业可通过调剂工程项目资金余缺、优化资金配置、提高资金的流动性、增加企业资源的协同效应，从而可以降低资金成本、提高资金使用效率和防患资金风险；与此同时，还可以降低对外部资本的依赖性。所以说，资金集约化管理是建筑企业发展壮大后对自身管理的必然要求。
“定额使用、直接支付”的集约管理模式。定额使用是指公司以定额的方式制定资金使用额度及其使用规则，作为使用者使用依据和财务部门考核依据。制定资金使用定额一般要遵循“以收定支和收支两条线”的基本工程款回收比例基数拉到同一水平线，保证使用的公平性；二是要考虑鼓励项目部贡献资金余量，保证公司资金存量；三是要考虑业主支付延期情况下如何对外支付的问题。
要明细使用者权责，一旦定额形成，公司应保障使用者按规则的自主支配权力和承担资金使用成本的责任。即公司按照相应的标准扣除应由公司支付的资金额度，剩余资金全部由项目部自主支配，并按照月度、年度资金使用计划支付给各分供单位，避免资金挪用和资金支付程序漫长的现象，从而在资金使用方面有力地保障生产和促进使用效率。
直接支付是指项目经理部发出支付申请之后，资金款项由公司直接支付给支付对象，确保资金的使用安全。项目经理部按照上述相关规则、程序确定资金可支配额度的前提下，自主筹划资金的获取和使用。在使用过程中，项目经理部有权自主支配使用资金，不必再做额外的请示和审批，只是按照财务规章制度和流程支付即可，确保了项目经理部在一定规则范围内的资金支配权。
本方案的机理在于公司通过制定使用定额的方式控制资金使用，当项目部使用资金在定额规定的范围下，可以自主支配使用，从而达到“公司可控、项目可用”的资金使用效果。
基于上述原则和所耍考虑的因素形成如下资金使用办法。
确立公司底线合同收支条件。在资金总量上，要尽量做到公司所有工程项目的工程款间自有资金调剂使用，不占用其它外部资金，减少资金成本。这就要求公司在营销条件上对工程款的付款比例要有一定的谋划，形成一定时期的底线工程款收付条件。
公司要在年初工作会上根据上一年生产经营状况和资金使用情况，结合下一年的生产经营和资金安排计划制定基准营销条件，如项目规模条件、付款比例条件、经营区域条件、项目利润条件等等，作为基础性的、政策性的底线数值，一般不得任意更改。其中，总承包合同付款比例就是一个比较重要条件，公司应规定一个底线数值，如x%，这个数值一般可取80%左右为宜。
设立启动资金和备用金制度。一般情况下，项目开工时，即便有工程预付款的情况，业主首笔工程款也不能及时支付给施工单位，这就需要施工单位提供一定数额的启动资金给项目经理部，用于办公、技术准备和材料设备采购等使用。
对启动资金和备用金的数额、使用时间应做明确规定，制定这些数据的依据主要是要考虑项目类型、大小和管理人员数量，以及公司所决策的项目收款节点等因素，形成阶梯式的定额表：当启动资金使用时间超出定额规定时间时，原则上应按照有偿使用的原则予以核定使用成本；对于备用金的使用，主要用于日常零星采买和突发事件应急之需。所以，备用金数额不宜过大，使用时间应按周期性周转。
设立工程款调剂基金机制。由于市场行为的不确定性，需要公司有一定数量的流动资金作保障，这些资金的组成除了公司积累的利润、银行贷款和其它现金储存外，公司还应设立调剂基金。调剂基金可来源于日常工程款回收款项，以制度方式规定在每笔回收款中扣除一定比例的资金额度作为公司统一调剂使用资金，此比例可根据公司年度生产经营状况，结合财务资金状况测算；也可根据总包市场支付条件与分供商市场的支付条件差值确定某一数值，如y%，一般可具体为5%左右。
确定可支配资金使用额度。不同的合同支付条件，项目可支配资金的使用额度可参照表1确定。
业主延期支付情况的处理方式。因业主原因延期支付（含未足额支付情况）未超过三个付款周期的（几个付款周期企业可根据自身实际情况而定，以下同），且公司累计垫付资金不超过调剂基金y%值的。项目经理部应本着“以收定支”原则压缩支付额度，但确需支付的款项，公司仍应按批复的月度资金计划予以支付，由此产生的资金成本不应计入项目考核成本。
不完全业主原因延期支付（含未足额支付情况）未超过三个付款周期的，且公司累计垫付资金不超过调剂基金y%值的。项目经理部更应本着“以收定支”原则压缩支付，同样确需支付的款项，公司仍应按批复的月度资金计划予以支付，由此产生的资金成本应计入项目考核成本。
因业主原因延期支付（含未足额支付情况）超过三个付款周期的，且公司累计垫付资金超过调剂基金y%值；或者虽然公司累计垫付资金未超过y%值，但超过六个付款周期的。公司应组织专题会对该项目进行系统性、策略性的决策，如公司做出非停止施工或终止合同的决策，公司仍应按月度酌情批复资金计划，尽量支付分供方工程款或材料款，保证施工生产的需要，由此产生的资金成本不应计入项目考核成本。
资金使用节超的处理规定。根据上述可支配资金使用额度的确认方法，在实际使用过程中，一定还会有支付节余和支付不足的现象，下面对这两种情况进行规定：
如项目资金在可支配额度之内支付完成后仍有节余，公司应按照资金贡献率，在对项目部的考核中予以体现，鼓励其尽量结余资金；
如项目资金在可支配额度之外需-要公司资金支持，公司在计划审批时也认为确需给予支持时，可分两种情况处理：一种为支持额度在y%（含y%以内且周期不超一个月的情况，公司可不计项目资金使用成本；另一种为支持额度在y%以外或周期超过一个月的情况，公司应按相关规定计算项目资金使用成本。
分供采购：公司固定、项目决定
对于建筑施工企业，分包商与供应商采购既是企业的重要核心业务，又是老大难问题，在这方面也常出现“一抓就死、一放就乱”的现象。本节将针对集采存在的问题，提出以“公司圈定、项目决定”为基本原则的集采解决方案。
公司固定。公司利用合格分供方名册固定备选分供商单位的范围；同时，公司利用价格数据库圈定拟招标项目的价格范围。为了实施这一办法，公司需要建立这两个数据库。对于合格分供商名册公司应负责建立、完善和维护，按照规章制度对分供商进行评价和筛选，定期发布合格和不合格分供商名录，确保合格分供商的质量。项目经理部也有权力与义务对分供商资源库进行补充，但每次不能超过拟选单位总数量的三分之一，并需要由公司相关部门组织考察，考察合格后进入公司合格供方名册，处于待进状态，可参加投标，经过一个项目期的实施考察后，如果合格方可正式进入名录，这一点在此不再赘述。对于价格数据库，可按照需要进行分类，数据来源主要以公司内部的同类工程项目数据为主，也可参考各个行业发布的信息价格，分设合理低价、最高限价和平均价格等数值。同时通过价格数据库对招标数据结果的异常现象加以控制，如超过公司底线结果一定的百分比时，招标人就应该做出特别说明，提交公司相应的决策机构决策。
项目决定。这有两个“决定”含义，第一个“决定”含义是指项目部决定从分供商资源库中选取哪些单位作为邀请对象，然后由项目经理部组织对其进行考察，考察合格者确认为入围单位，入围单位数量应控制在3至7家为宜，考察内容主要包括分供商的生产、技术、管理能力和服务意识，以及拟派项目管理人员能力等；第二个“决定”含义是指根据评标办法项目部决定中标单位。除特殊的专业分包或材料设备外，一般情况下，建议采取合理低价为中标条件（并非绝对低价），不必再对资信文件、技术方案提出要求。其道理在于入围单位已经经过合格分供商的筛选及项目部的现时考察，对其施工能力已有评价，所以完全可以取决于招标价格来决定中标单位。在履约实施阶段，项目经理部的职权在于对分供商全过程管理，公司管理层职权在于履约过程监督，以便对分供商履约评价，决定其是否继续保留其合格供应商资格。
当然，除此之外，还要建立分供商准入制度、考评制度、沟通机制、申诉制度和退出机制等辅以集中采购的实施。
这种模式下，公司所搭建的制度平台如同建筑承发包交易市场，是内部标办的角色，负责制定规章制度、操作办法和行为准则，监督内部招标人招标行为，并且通过分供商资源库和价格数据库来把控分供商质量和控制中标价格。项目经理部是内部招标人，负责招标工作的组织与实施操作，并对招标结果承担责任。这种机制的目的是给项目部对分供商足够的支配权，有利于生产组织的开展。这种办法对投标人的约束机理在于：要正确对待投标过程，否则就会“入围未必入选、投标未必中标”，从而将投标人导向为如何能够降低成本以合理的价格中标、如何将中标项目做好、如何处理好公司与项目经理部两级关系，为他们服好务。对于招标人的约束机理在于：他要对自己的招标结果负责，规避了长期存在的推诿扯皮现象。对于公司层面来说，它是通过“限价不是议价、圈定不是限定”来兼顾采购质量与价格两方面因素，来平衡公司与项目部之间采购权合理归属问题。这样才能实现“公司可控、项目可用”的资源采购原则。
本栏目主持人：李香玉