文 江和明 任德杨 杨文
形成一个从流程到绩效、再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。
流程决定绩效。一个公司，管理层可以通过动员、强调等手段，达到一时的效果，但是，在不改变流程及其背后规则的情况下，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略，设定一系列的指标，将流程固化，确保流程按既定方式运作，同时，注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效，再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司（以下简称二公司）“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍
二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。
升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。
一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。
二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。
三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。
四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的绩效管理体系解析
“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。
建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。
建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。
公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。
项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。
项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。
员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。
考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。
深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据；二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据；三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束；四是作为员工发展计划的依据，通过绩效沟通，针对员工的薄弱环节制定相应培训计划，使员工各方面的能力能更好更快提升。
开发配套平台，优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响，在实施新的薪酬绩效管理体系之前，二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误，且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行，二公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化，大大提升了该部分工作的效率。
绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键
从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践，我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键。
实施构建缋效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料，还能宣传绩效管理的必要性，解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施构建绩效管理流程前，对公司各层级近230名员工进行访谈，并在此基础上展开大范围的调研，回收有效调研问卷40。多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后，发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面：一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容，导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足；二是绩效考核不合理，对部门绩效的考核缺失，部门业绩表现难以评判，对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价，考核结果与当期实际工作弱相关，考核的客观性有待加强；三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用，未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联，绩效考核的激励作用有限。
新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前，我们应该将这个理念灌输给广大员工。
二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于2012年1月起正式在四航二全面试行，为使其能被员工较快地接受和认可，公司展开了强力的宣贯。公司层面，通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施，全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面，除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外，部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解，很好地营造了项目实施的氛围。
绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后，就要明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分，保障考核的严肃性和公平性。
二是考核要易于操作。为了便于考核，二公司研发了朗新HR系统，在网络上进行考核，考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。
三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外，为了企业更好的发展，可以对绩效考核的结果进行绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，促进下一步工作更有效地开展。
二公司以流程改进为切入点，通过管理流程再造搭建并实施了新的薪酬绩效管理体系。新的薪酬绩效管理体系得到了广大员工的充分认可，形成了较好的按照流程办事、促进绩效提升的管理氛围。
（作者单位：中交第四航务工程局有限公司）
本栏目主持人：吴颖