文 杨拯 苏中涛
中交第二航务工程局有限公司（以下简称“二航局”）的物资集中采购从2007年开始探索，至今已有八年，过程中历经了反复调研、建章立制、机构调整、职能分配、启动推行、改进完善、全面普及、板块覆盖、品种拓展等阶段，目前已经全面覆盖了钢筋品种、投资领域和海外板块。确定集中采购的目标任务
集中采购的背景。市场经济条件下的现代企业竞争，实质上是资源整合能力的竞争，资源整合能力决定了企业的市场创新能力、成本控制能力和市场服务能力。在信息技术快速发展、管理水平和决策效率不断提高的条件下，现代化施工企业特别是大型施工企业推行集约化管理，实现“集约经营、协同发展”，是提高资源整合能力的必然方式。正是在这一市场背景和企业发展需求的背景下，物资集中采购作为集约化管理的重要举措之一，已成为当前国内外大型施工企业普遍实施的管理模式。
集中采购的目标。集中采购是指将分散的物资需求集中到统一的管控平台实施采购，通过集中的需求规模、集中的管控平台、集中的支付保障，整合供应链合作，实现项目材料成本、供应效率、资本运作、监督手段的最优化，提高物资采购对企业战略的支持力度和广度。
集中采购的任务。将建章立制和决策裁量集中到企业总部职能管理部门，将采购交易流程集中到采购中心，将供应渠道集中到以企业内部专业公司为龙头，将供应份额集中到占比较大供方为主的战略合作供应链，将采购资金集中融入到企业资金集中管理体系，是集中采购的主要任务。挑选集中采购的物资品类
物资集中采购品类的挑选，应结合企业的主营范围、采购的物资占比、每种物资的采购特点和市场营销方式等主要因素挑选。
企业的主营范围。二航局经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业， “大土木”、多元化经营的大型工程建设企业，境内市场遍布30个省、市、自治区。
采购的物资占比。类似于二航局的国内外大型施工企业，其主营范围所需采购的大宗物资主要包括钢筋、钢材（板材、型材、管材）、水泥、地材、预应力材料、燃润料、机电产品、化工产品、防护设施、工属具、周转材料、劳保用品等品类。据二航局多年的物资采购数据统计，主要品类的金额占比分别为：钢筋约45%，钢材约25%，水泥约10%，预应力材料约5%，周转材料约5%，其他材料约10%。不论是从成本、进度、质量、安全、资金等任何角度分析，毋庸置疑，前三项是施工企业必须高度关注的品类。
物资的采购特点。钢筋和钢材的采购特点是产品标准化、质量要求稳、行情波动频、资金占用大、仓储时间长、市场竞争强、信息很透明、倒逼计划性，而相对钢材而言，钢筋具有品种规格少、厂家分布均、项目需求匀、市场库存丰的特点；水泥具有地材属性，两者共同的采购特点是价低但量大、产地不易远、贮存受限制、结合进度紧、量差需严控、易被反集中，而相对地材而言，水泥具有厂家系法人、已趋集团化、质量自控严、产能超过剩的特点。
市场的营销方式。不同品种的物资，其市场营销方式是不同的。多数钢厂都先款后货、自主定价、按月排产、很少库存、品规不全，市场钢贸～般现款现货、价随市场、波段操作、库存充足、品规齐全、品牌有限、薄利多销、赚取厂家规模返利，工程钢贸一般积极投标、适度赊销、按需打款、即时提货、配送到位、赚取垫资费和服务费，钢材的集中采购只有平衡好供应链中各方的利益方能流畅，水泥厂一般响应项目的各种定价机制和回款条件，但随着集团化和上市对资金的严格要求以及产能过剩的压力，水泥行业已趋向于有实力的代理商针对单个项目进行垫资代理。
主要品种的要点。钢筋集中采购的要点是促规模、保供应、优化融资；水泥集中采购的要点是提升话语权、降成本、创效益、保供应；部分专用材料则作为补充，优化打造供应链。
综合分析不难发现，钢筋、水泥、部分专用材料是大型施工企业物资集中采购应挑选的主要品类。
明确集中采购的机构职能
大型施工企业往往项目数量多、地域分布广、层级跨度大，只有不漏项、不交叉地明确了组织架构中各层级单位部门的职能，才能保障集中采购的流畅实施。
局级总部。物资部门负责建章立制、平台打造、监督执行、绩效考核、供方管理，财务部门负责资金集中保障。
局级采购中心。负责交易平台维护，承担项目前期跟踪、招标评标组织、结算支付登记、统计数据分析等事务性工作。
子分公司。在本公司范围内的各项目贯彻落实集中采购工作，汇总计划，参与招评标，统计分析各项目的采购数据信息和绩效指标，维护本公司利益，协调解决相关方问题，推荐优质供方。
项目部。履行物资集采职责、承担集采义务，具体包括提交招标计划、参与招标评标，签订采购合同、下达供应计划、现场验收材料、对账结算签认、申请支付货款、集采信息上传、中标供方评价。
物流公司。作为“1+N”供应链中的重要一极，履行平抑价格、补位保供和拉长资金链、合规融资职能。即通过100%应标率和50%左右中标率指标平抑整体价格，控制企业资金投入总量；紧急情况下完全履行上级下达的保供指令，确保集采体系正常运行；通过50%的需求集中和支付集中推动上游供应链建设，拉长资金链，并整合“商商银”链条，实现部分合规表外融资。
厘清集中采购的流程环节
集中采购的流程环节多而细，厘清方能忙而不乱，归纳起来主要包括如下环节。
项目跟踪。采购中心通过企业经营系统和工程管理系统跟踪新接项目材料需求总计划，原则要求收到工程中标通知书或工程开工后20天内，项目部上报集采物资招标申请，以确保集采项目覆盖面。
招标议标。采购中心整合招标申请，编制招标计划，向合格供方发布招标公告和招标文件，组织开标评标，评标报告报领导小组审批。
合同签订。项目部按经过审批的评标报告结果和中标人签订采购合同，向相关部门和机构报备。
计划传递。项目根据生产进度、市场行情、资金状况、库存条件、现场道路、季节气候等因素编制的月度供应计划或应急供应计划经过子分公司审核后，通过采购中心集中向供方下达。
供应衔接。项目部主动敦促供方组织生产和发运，供方及时向项目部反馈配载发货详情。
现场签收。项目部即时签收到场的材料质量、数量和资料等。
对账结算。项目部及时办理对账结算手续并上传相关信息，采购中心及时登记。
如约支付。项目部及时主动按照合同约定申请支付，采购中心及时登记。
解决集中采购的关键问题
建立精细通用的价格机制。以价格波动频繁的钢筋为例，综合单价M一信息价A+运杂费B+贴息费C+调节价D的比价和调价机制已趋成熟，其中A为供需双方和市场均认可的第三方网站中距项目最近且最合理的城市实时信息价，C为供需双方和市场均认可的国家权威网站中项目所在地区直贴利率，A和C在招标时统一日期和城市，以防止理解不一致，也便于统一纠偏，在合同签订和供应结算过程中按网价波动对应同步调整，B和D由投标人自主填报，B不应为零和负数，D可为正数或负数，B和D在合同签订和供应结算过程中不予变更。当然价格机制有很多种，在分散分批采购模式下，对于行情波动频繁的钢筋，在某个时段、某个城市或某个供方，的确会有比上述价格机制更低的“价格洼地”，但这种个例的发掘是不适宜在全项目周期、跨省市地域、全供应链库的集中采购体系中操作的，即便是在以项目为单位的分散采购体系中也不见得全面适用，这是牺牲了大型施工企业采购效率和监督效率的，而统一精细通用的价格机制是集中采购的技术保障。
建立集中配套的支付保障。任何供应厂商愿意积极长期地参与到集中采购体系中来，都是以连续订单、必要利润和按期收款为动机的，而按期收款又是最被关注的。大型施工企业的项目分布面广、人员流动性强、业主支付能力和档期不均衡，项目上级的子分公司由于项目盈亏不一、装备投入不一、历史问题不一等因素也存在资金存量和预期、授信额度和到期的不一致，只有当资金分级集中到更高层面的局级“蓄水池”，集中调配资金，集中管控授信，以丰养欠，以厚补薄，施工企业的生产经营才能得到有力保障，配套集中采购的支付信誉才能得到有力保障，集中采购中最关键的也是最常见的不诚信履约问题才能迎刃而解，并可实现变违约拖欠为合同内约定延期支付。没有集中配套的支付保障的集中采购即使推动起来了，也往往会很快停滞、倒退甚至失败。需要说明的是，作为“1+N”供应链体系中的内部专业化物流公司，尽管项目同时享受到了较大的融资体量和较低的融资成本，但其对企业的贡献则更为明显，一是通过发挥规模优势，在不高于外部市场报价中标前提下的盈利给公司带来了收益，二是通过发挥专业优势，在不松于招标支付条件前提下的支付手段为公司拓宽了融资渠道。
建立高效透明的信息平台。集中采购的物资交付到项目必须要完成物流、商流、资金流、单据流等往来、闭合和重复的流程，其中单据流是必要的记录凭证，但在计划、合同、签收、对账、结算、支付等商流环节中，一套闭合的单据流难以在施工现场点多线长面广和人员频繁流动的情况下及时有效流转，管控和服务单位也难以及时有效地进行跟踪、服务、监督和统计。因此建立一个覆盖各个环节、分配各种角色、划分各级权限、信息随时录入、报表实时体现、业务财务对接、违规自动识别、数据长久保存的高效透明的信息化平台就显得尤为必要和重要。
强化相关部门的协同监督。项目物资部门录入信息的及时性、准确性、真实性和全面性是上级子分公司和采购中心监督和跟踪的重点，供应厂商的到货日期、物资商标、牌号材质、磅重公差、尺型包装、结算价格是项目部和上级子分公司监督的重点，付款日期、付款金额、票据类型、付款对象、付款账号是各级财务和采购中心监督的重点，项目覆盖面、结算总量、实供单位是子分公司和局总部两级物资部门监督的重点，采购中心的招标组织和评标判标是项目部、子分公司和监察部门监管的重点。总之，不同单位和不同部门的不同监督重点是权力相互制衡、利益相互平衡的协同监督出发点和落脚点。
统一各级领导的思想认识。上述的协同监督重点正是集中采购中相关单位的利益重点，涉及到相关单位的各级领导，作为发起集中采购的最高层面领导者，务必要统一下属各级单位领导的思想认识并贯彻推动，方能垂直高效地落实集中采购工作。
提高物资队伍的整体素质。集中采购的多数环节和大量工作是由各级物资部门完成的，只有提高主管、采购、验收、料账等各物资岗位，即物资队伍的整体素质，方能落实集中采购工作、践行决策的管理意图、实现集中采购乃至企业发展的总体目标。
优化绩效指标的考核体系。针对个人、部门、项目、子分公司、采购中心、资金中心等集中采购涉及到的利益相关方，制定并优化绩效指标、辅以实质性的考核和奖惩，实现牵引推动集中采购工作，并使其落到实处。
打造合作共赢的供应链。供应链打造的主要手段包括规模打造、信誉打造和规则打造。规模打造时可针对某个品类，根据项目分布密度和供应厂商覆盖密度，分省市、区域或年度进行整合，需要说明的是，企业内部专业化物流公司可向企业外部独立经营，在以内部市场和资源为依托来拓展外部市场时，其规模打造优势更加明显；信誉打造时除了上述的支付保障手段外，企业的品牌工程和有影响力的工程也是打造供应链的“吸铁石”；规则打造主要是指建章立制，管理办法应按照资格准入、限定名额、分级评定、优晋劣汰的原则制定，在资格准入时可按认知度和认可度分为潜存、备选、合格、转型、注销和禁用六种状态，在分级评定时可按近三年供应份额、供应覆盖区域、账期拉长实力和投标响应度分为联盟型、卫星型和交易型三个等级，在优晋劣汰时可按数据排名和项目评价进行升级升格和降级降格。
通过上述对集中采购的目标任务、品种挑选、机构职能、流程环节和关键问题的分析，结合二航局近几年钢筋集采的成熟、投资领域和海外板块的覆盖以及水泥和部分专用材料的“试水”经验，作者认为大型施工企业的物资集中采购应根据企业的组织管理架构、成员单位采购品种的交集、规章制度的建立完善、集中配套的支付保障、信息化手段的建设支撑、协同监督的执行效力、各级领导的思想统一和重视程度、物资队伍的整体素质、绩效指标的设计与考核、市场对企业实力和信誉的认知认可程度、供应链培育打造的广度和深度等综合因素，合理布局结构，分品类、分阶段地推进。
（作者分别系中交二航局物流发展有限公司总经理、副总经理）
本栏目主持人靳明伟 钟晓颜