工程总承包的核心价值是通过纵向一体化形成竞争优势，提升产业的国际竞争力；工程总承包的核心能力则体现在对产业链的整合力和控制力上。
工程总承包的生存环境：行业利润率低、业主满意度低
我国建筑业的现状。简单来看，我国建筑业的现状是：市场大、利润低、业主满意度低。虽然我国建筑企业在规模方面突飞猛进，但是总体效益差、产品质量水平和生产效率低、企业管理和项目管理处于较低水平等状况并没有得到根本改进。这也同时导致了目前的业主，无论是私人业主还是政府业主对建筑业的不满情绪日益增长。他们普遍对承包商在控制造价、工期、质量、处理缺陷等方面，对设计单位在设计创新、提供快速可靠的服务以及在协调施工等方面的表现不满意，认为普遍难以达到投标时的承诺。而工程总承包就是业主／投资人出于缩短建设工期、减低成本、保证质量并最大程度降低自身风险的考虑，将工程整体发包给有实力有信誉的承包商。因而，一段时期内，工程总承包曾被视为解决这种矛盾的妙方之一。
工程总承包面临的主要问题。一是设计与施工得不到有效整合。工程总承包模式一个最基础性的功能即体现在设计与施工的整合上，但在实践中，很多项目并没有因为二者被纳入一个“合同包”而产生显著的功效。联营体是一个被广泛采用的方式，但即使是在一个企业／组织内的联合，传统的阶段与分立管理的思维依旧在发挥作用。设计人员对设计的可施工性，施工人员对设计的理解、深化和管理等方面的意识和能力的欠缺仍然严重存在，承包商的过程整合和集成能力的不足仍然在困扰着业主，时常挑战着业主的协调和处理能力；再加上大多数业主依然把价格等同于成本，通常还是以投标价格作为选择和判定的基础。而工程总承包模式在控制项目投资、加快建设周期、提高管理效率等方面均发挥着积极的作用，这一点，业主往往并未充分认识到并给予客观评价。
二是承包商的优势地位得不到充分发挥。设计、施工等阶段的分立由来已久，承包商地位、意识、能力和资源等被过度集中在“施工承包”领域。实际上，在整个市场中，承包商是个非常弱势的群体，不要说对业主，即使是对设计而言，承包商的实际影响能力也是很有限的。加上市场发育不完善，国家支持工程总承包的有关法律、政策体系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一个真正意义上的工程总承包项目对目前的承包商来说风险巨大。
工程总承包的核心价值：通过纵向一体化形成竞争优势，提升产业的国际竞争力
工程总承包是基于纵向一体化战略的业务模式。纯粹的承包环节竞争惨烈，利润微薄，促使承包商采用纵向一体化的战略向附加值较高的产业链上下游延伸。对于承包商而言，工程总承包实际上是基于纵向一体化战略下的一种业务模式。因此，我们应该从产业价值链上来探寻工程总承包的价值。
从产业竞争发展趋势来看，拥有较强市场控制力的企业，往往能在竞争中占据主动地位，其产品也可以赢得更高溢价，而所谓的市场控制力很大程度上就是对整个产业链的控制力。承包商本来就处于利润率较低的一环，加之对产业链上下游的控制力较弱，生存状态可想而知。纵向一体化的战略就是为了最大限度地进入附加值高的上下游环节，并通过协同效应为各阶段、各环节的业务运营增值；工程总承包是这一战略具体实现的形式，承包商试图借助工程总承包这一模式进入策划、设计、采购甚至运营等环节，既能获得业务的协同效应，又能提高企业收入水平与赢利能力，增强企业的竞争力。
提升产业的国际竞争力是打造工程总承包能力的必然选择。首先，中国建筑企业“走出去”战略已经向纵深发展，随着国际承包市场的不断扩大，越来越多的国内承包商将国际承包作为优先发展的业务。但是在国际工程承包市场上，一方面，国际知名承包商凭借强大的品牌优势、地域优势、管理优势、核心技术等建立了强大的市场控制力，已基本瓜分了发达国家的主流市场；另一方面，国际工程总承包模式的份额更是逐年上升，由于起步早，国际知名承包商的工程总承包能力已臻于佳境。因而，中国企业若想真正在国际市场上立足，就不能永远停留在低端的承包环节，停留在非主流市场。
其次，蓬勃发展的中国市场已经成为新的“兵家必争”之地。近二十年来，国际知名承包商努力通过各种方式和途径进入中国市场，虽然由于市场准入和适应性等方面的限制，并没有成为国内承包市场强有力的竞争者，但是他们在产业链高附加值环节具有的优势是明显的。当国内建筑市场持续迅猛发展，当国内的承包商、设计单位陶醉于快速增长的同时，国际承包商牢牢占据着项目策划和规划、设计、咨询和项目管理等环节的高端市场。一旦中国市场增速放缓，一旦中国市场被要求按照国际惯例建设和管理，一旦中国市场的业主需要更高水准的、全面且专业化的服务，国际承包商对产业链高端上下游环节的整合力和控制力将迅速体现出来，那时候国内承包商将不得不退守到更加激烈的承包环节去。
最后，中国建筑市场的持续向好是一个千载难逢的机遇，现阶段国内承包商要把国内建筑市场作为形成竞争优势的重要战略资源。我们要把握住机会，从产业链上而非单纯的承包环节上寻找最有效的突破点，逐步形成对产业链相关环节的整合力和控制力，在规模发展的同时更加着力于品牌价值、整合能力、服务能力和赢利能力的提高。如果我们对本土市场的整合力和控制力得不到提升，或者还是一直停留在机械式的组装阶段，想在国际承包市场有所建树、取得实质性突破是极为困难的。
工程总承包的核心能力：对产业链的整合力和控制力
整合或控制既不是简单组装，也不是完全内部纵向一体化。简单而机械式的组合已经被实践证明对于打造持续的竞争能力的局限性，于是另一个倾向出现了，不少国内大承包商开始走上“内部纵向一体化”的道路。按照打造完整产业链的要求，承包商开始尽可能多地涉足与承包相关的产业环节，这种做法短时间看可能很有效果，但从长远的角度看，这一策略很难保持长久的竞争优势。国内几大建筑集团虽然在核心业务领域各有侧重和竞争优势，但是随着企业营业规模的迅速扩大以及陆续实现了整体上市，在战略取向上出现了另一层次的同质化倾向，例如：规模竞争、有限多元化、延伸产业链、围绕房地产和基础设施开展的投资业务等。因此，今后国内几大建筑集团将在这个层面展开更激烈的竞争。
产业链的完整性并非是指统一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企业是否具备足够的控制能力，很好地整合上中下游的利益相关者和资源，使之成为一个完整的有机的整体。
全方位、多层次打造产业链的控制能力。打造承包商的产业链控制能力，就实现的途径或方式而言，有如下可供参考的路径。
策划、管理环节：聚集高端和专业化人力资源。这些环节是建筑业的高端和源头，对整个工程的价值和建设管理有着巨大的影响。国内一些大型建筑集团实际上已经具备了这方面的优势，现在需要的就是将分散的资源尤其是高端和专业化的人力资源聚集起来，有意识、有步骤地进入并很好地与自己的主营业务结合起来。
规划、设计环节：将既有设计资源与企业承包能力、项目管理能力相结合。可以以现有的设计资源、平台等为基础，充分发挥在设计等领域形成的源头优势，并尽快与企业的承包能力、项目管理能力相结合，逐步增强对规划、设计等环节的整合能力，协同打造企业的一体化整合能力和工程总承包管理能力。
原材料供应环节：夯实集中采购和物流管理平台。承包商虽然不能左右原材料供应等市场或环节，但应该逐步增强对供应厂商的影响能力，可以以合作、联盟或其他利益共享或风险共担的方式，利用企业现有的集中采购平台（或能力）、资金能力以及物流参与或控制能力等来实现对原材料环节的整合能力和影响能力。
市场营销环节：提升品牌价值和区域化优势。以系统与立体的项目营销网络与营销策略，尤其是品牌的建立和区域化的营销系统的建立，增加对市场营销环节的控制力。
劳务供应环节：增强总部管控和人文精神。工程总承包的比例在增加，工程分包的比率也在同时增加，劳务供应已经成为制约项目成本、进度和质量的关键因素之一。虽然劳务问题已经引起了重视，但是重视程度依然不够、办法不多。目前国家十分注重对农民工权益的保护，从一个侧面反映了建筑行业在这个方面的管理缺陷。承包商应打破现有的 些利益障碍，通过先进的管理技术和方法，提升总部对项目的管控力度和能力，以长期眼光、人文精神等来增强对劳务供应环节的管理能力和控制能力。
业务整合环节：专业化指导下的多元化。以强化专业化来增强对横向业务领域的影响力和整合力。多元化是一把双刃剑，多元化并不排斥专业化，相反更要倡导专业化能力，企业应集中有关的专业资源，通过相关领域专业化能力的提升和平台的打造，增强对相关业务领域的影响力和整合力。
运用资本市场的杠杆效应放大和培植核心能力。善于运用资本的能力是很关键的，并购和投资（如房地产、基础设施融资建造等）是目前首选的资本去向。不断增加的投资规模是企业完善产业能力的最佳途径和时机。无论是房地产投资还是基础设施项目投融资，当我们自己成为开发商、投资商时，此时的角色已经发生了转变，工程总承包成为自然的选择，我们自己如何理解工程总承包的内涵和价值，如何在这些项目中体现工程总承包的能力和价值，就显得意味深长。可以说，这是承包商体现能力的地方，更是承包商培植、打造体化整合能力和工程总承包最佳的机会与平台。
以提升知识管理能力和标准化能力巩固和强化竞争优势。长期以来，建筑业一直以知识管理和标准化能力不强而遭到诟病，主要原因之一是承包商更关心于直接交付的工程产品以及带来的承包利润，而不去或者很少关注和研究如何利用项目实施和管理的成果，并加以整理、优化和提高，以此来提升企业的竞争力，进而提高企业长期、持续的收益或效益。因而，即使在同一个企业、同一个项目中，也可能会被人为地划分成割裂的职能或阶段，造成企业内严重的信息孤岛现象，知识不能共享，能力不能共享，也就谈不上标准化了。企业只有真正按照纵向一体化整合管理的要求，资源拉通、信息共享，才可以真正提升知识管理和标准化管理能力。
目前，政府对建筑市场的管理模式、方式，业主对成本的理解，承包商的工程总承包能力，以及整个市场对于建筑产品的价值认同等，都还处于一个不成熟、不统一的阶段，注定了工程总承包的发展之路并不平坦。承包商应冷静、清醒地认识到工程总承包作为 种建设模式，对企业、对业主、对整个建筑产业的真正价值所在，转而关注整个产业链的竞争态势和特点，专注于对产业链相关环节的整合能力、控制能力的打造和综合服务能力的提升，以获得高附加值的回报，这才是发展工程总承包的关键所在。
（作者系中电建路桥集团有限公司副总经理）