从万科成功的案例来看，项目群管理的核心问题在于如何协调现有项目资源，获取最佳项目实施组合。
文 王晓玲
随着建筑企业的快速扩张，项目规模越来越大，企业内各项目部之间对资源的争夺日益激烈，如何做到企业的运作与项目规模发展相适应，使项目管理与企业战略目标更紧密结合是对企业管理水平的重大考验。目前企业普遍采用的传统项目管理模式，已无法将各个独立的项目融合成有机的整体进行管理，实现企业的战略目标，因此，如何科学有效地实施项目群管理，成为企业管理层及项目管理人员面临的新课题。
项目与项目群的主要区别
项目群管理作为一个新兴的管理方法，不同组织、企业和学术团体对其有不同的理解，至今没有一个统一的定义，一般是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。
项目群包含3个特征：多个项目、统一战略目标、统一配置资源。项目群管理的特点如下。
一是不只着眼于单个项目实施的得失成败，而是站在整个组织的角度，着眼于整个项目群的协调发展，以项目群、项目之旬以及各个项目内部的各个管理领域之间的密切关系为基础，协调制定各项目之间的集成管理，保证项目群的整体效益。
二是从战略层次出发，根据组织的远景和发展战略，明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。
三是具备综合性管理的特征。管理工作和实施工作的综合协调问题：项目沟通管理活动一设计交底；项目设备采购活动；各管理领域内容的综合协调问题；时间管理和成本管理之间的综合协调：随时间分布的预算：时间管理和采购管理之间的综合协调。
四是具备全局性管理的特征，项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制。
五是具有高层参与的特点，其执行者均为组织高层管理人员，一般称为项目总监。
施工企业实行项目群管理的现实意义
随着市场层次、规模的扩大，市场范围和经营领域的扩张，建筑施工企业必然要走项目群管理的道路。对于年营业收入超过100亿元的企业来说，每年管理的3000万元以上项目就超过100多项，企业只有通过项目群管理才能更好地实现企业的管理成效和战略目标。项目群共性的东西由公司层面来管理，通过建立标准化、模式化、信息化管理系统作为支撑，特性的东西由项目部来管理。
项目群管理能促进组织资源在项目之间得到合理配置。项目群内各个项目之间存在相互竞争关系，各项目的项目经理及其项目团队所关注的必然是自身项目利益的最大化，而不是项目群利益最大化。比如项目经理为了使自己的项目能够以最好的绩效完成，他们会努力为自己的项目争取最好、最多的资源（材料、人员和资金），尽管项目本身可能并不需要。这种利益最大化的行为在传统项目管理中可能是有效的，它可以使最重要的项目得到最好的资源并尽快完成。但是在项目群管理的环境下，管理的主要目标是项目群目标和组织利益最大化，个别项目过度占用资源必然会造成组织资源的浪费，甚至影响其他项目相关资源的获取，进而影响组织战略目标的实现。对项目群管理者来说，必须使企业的稀缺资源在项目间合理配置，并达到动态平衡和协调，使企业资源发挥最大的效用，促进企业战略目标的实现。
项目群管理能够很好地实现对内部各个项目行之有效的控制和管理，在项目群总体目标框架内使之按照项目群总体意图进行并达到企业战略目标。对于大型企业来说，其项目规模一般特别大，项目数量多，管理跨度、管理层次远不同于个别项目管理，管理者如何及时获取和掌握各个项目的进展信息并作出决策，解决信息“短缺”和“超载”问题，从而缩短管理流程减少管理层次，实现对多个项目的有效管理和控制，是项目管理者关心和希望解决的重要问题。而项目群管理则能很好地解决这个问题。
项目群管理的核心问题
国内很多房地产企业一年只能运作一、两个项目，究其原因，主要是因为每个企业都会同时有多个项目并发进行，但是企业的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。如何在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式，万科的“均好”之道为我们提供了一个模板。
早在1992年，为了解决专业人才队伍的缺乏，万科从将上海的城市花园复制到京、津、沈开始，有意识地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个城市。复制使项目运作的时间、质量、成本得到了有效控制。在复制的过程中，也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创新。很快，带有万科“城市花园”标记的建筑遍布上海、北京、天津、深圳等各大城市。依靠产品的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值，形成了目前最具有竞争性的万科品牌，充分体现了项目群管理的优越性。
从万科成功的案例来看，项目群管理的核心司题是，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解决资源（人、财、时间）问题是解决多项目管理问题的关键。根据战略需要，企业会在最具潜力的地方投资。资金的分配权由总部进行掌握，是否分配，如何分配，要依据两个条件：第一，是否符合战略规划，否则即使很赚钱的项目也会被放弃；第二，项目是否能够赚钱，有无合适的人去做？而同时，做好品牌，使万科的产品迅速被市场消化，也保证了资金迅速回笼。
世界无时不在变化中，当企业组织规模越来越庞大，层级增加时，信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。微软有_套“数位神经系统”，它最大的好处是能让坏消息传得快，公司肌体的任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来，问题大到无法解决时才被决策者发现。通过项目群管理，企业可以极大地提高运营效率，规避运营风险，不断提升区域公司在业务方面的决策权。作为探索，把业务自主权逐步分配给已经具备一定专业水平且具备均好性的分公司，同时用有效的考核体系进行跟踪，通过考评运作过程中的设计变更率、返修率等因素来进行监督，并对授权和收权及时掌控。
杰克·韦尔奇曾有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”用它来形容项目群管理最恰当不过了。建筑施工企业项目群管理通过整合项目和企业资源，实现组织战略目标，最终获得收益最大化。为了成功实施企业项目群管理，领导者必须策划项目组合管理的方法，使组织的资源得到充分、高效利用。企业项目群管理要有正确的工具，适当调换组织流程和设立负责项目统筹协调的部门是实施企业项目群管理的组织基础。项目群管理的本质是集成与协同管理，关注的是资源在各个项目中优化配置，追求的是整体绩效。
王晓玲
中国新兴（集团）总公司战略科技发展部副总经理
高级工程师。历任中国新兴（集团）总公司计划发展部企业管理处副处长、建筑业管理处处长、中国新兴资产管理公司副总经理，现任中国新兴（集团）总公司战略科技发展部副总经理。