文 江和明 杨文
针对行业竞争日益激烈的现状，建筑施工企业应更多地关注自身流程体系的建设，实施规范化、动态化的流程管理，将流程做精做细，从而充分发挥流程体系在提升内部工作效率、效益，降低管理成本等方面的作用，使流程管理真正成为企业持续发展强有力的推手。
经过多年的蓬勃发展，国内建筑市场已变得更为开放、行业监管曰益成熟，建筑施工企业在追求规模扩张的同时，更多地将目光转向企业综合实力和盈利能力的提升，关注内部管理的规范化、标准化和精细化建设。在多年的改革创新后，目前大部分建筑施工企业已搭建起较为完善的现代企业管理流程体系，并取得不错的成效。然而，随着外部环境的不断变化，企业的业务组成、组织架构、管理需求等也在不断调整，已有管理流程体系的不足随之凸显。为了更好地适应内外部环境的变化，满足企业发展需求，企业流程体系也需进行规范化、动态化的管理。那么，建筑施工企业应该如何在现有体系的基础上，做好流程的动态管理？下面，笔者将在分析建筑施工企业流程体系普遍存在的不足的基础上，结合中交四航局（以下简称“四航局”）在流程动态管理上的实际工作经验总结，对这一问题进行探讨。
建筑施工企业流程体系普遍存在的不足
结合四航局内部流程体系管理实际情况以及行业内其他企业的相关经验总结，笔者认为，目前国内建筑施工企业在流程体系建设上普遍存在着四个方面的不足。
一是覆盖面不足，企业已进入新的业务领域、地域（主要指海外市场），但新的管理流程却未能随之建立。二是更新不及时，企业的管理实际和发展需求已经发生较大变化，但相应的流程却未随之进行调整。三是存在冗余和冲突，企业内部各管理机构、职能部门因自身需求对管理体系进行补充和完善，但因编制主体不同，如过程中缺乏沟通和综合性的评判，则可能导致流程间存在重复和冲突。四是执行不到位，一方面，由于编制人员因自身能力不够或信息掌握、分析不充分等原因，导致流程不符合实际工作情况，难以落地，另一方面，因缺乏有效的监督和考核激励，使得流程不能得到切实的执行。
为有效避免这些不足，四航局积极推进内部流程体系动态管理，通过流程体系“实施一梳理一诊断一优化”的不断循环，持续提升企业管理水平。
流程实施
一般情况下，流程使用人员在新流程实施过程中会经历一个流程满意度微笑曲线（如图1），为保证流程能够顺利推行，新流程推行过程中可采取“三化”措施，先僵化、再优化、后固化。
新流程设计时，很难做到尽善尽美，因此在确定流程实施的必要性后，针对推行初期容易出现的抵制、混乱等情况导致的流程夭折，可采取僵化推行的强制措施，对流程进行试运行；流程试行一段时间后，流程设计和执行中存在的不足得以充分地暴露，这时则需对流程进行优化；优化完成，员工普遍适应流程后，流程就能够进入平稳运行阶段，固化下来。但须注意的是，固化并不意味着流程不再进行调整，而是流程进入了运行成熟期，可根据流程体系管理计划定期进行梳理和维护。
流程梳理
四航局对流程体系的梳理工作主要包括两方面的内容，一是建立内部流程数据库并及时更新：二是根据流程数据库，组织编制年度流程编修计划，并跟进执行。
建立内部流程数据库。为更好地梳理和掌握四航局内部流程实施情况，流程管理部门基于企业价值链，编制形成流程清单，建立流程数据库，并及时跟进各管理机构对流程的调整，更新数据资料。流程数据库的建立及梳理工作的持续开展，一方面能够帮助管理者全面而清晰地掌握企业现行的流程，发现流程覆盖的缺失或冗余，从而及时进行完善和优化；另一方面，明确了各业务流程的管理责任主体，以便更有效地组织相应部门对现行流程进行定期的评判和调整。
编制年度流程编修计划。受时间、精力、资源方面的限制，企业不可能在流程优化上面面俱到，因此建立流程数据库后，四航局流程管理部门于每年初组织相关部门对现行流程进行综合评判，制定年度流程编修计划，明确本年度流程管理的重点和优化的先后顺序，并跟进执行。同时，将各部门对流程优化工作的开展情况作为部门绩效考核的一项重要内容。这些措施的实施，使得流程体系管理和优化工作的开展更为有效、有序。
对现行流程的综合性评判从三个纬度展开，一是流程对业务发展的重要性：二是流程在运行过程中的绩效表现；三是流程改进实施成本的高低。首先，根据流程的重要性和绩效表现，确定本年度内部流程优化的关注重点（如图2）；其次，根据关注的重要程度和流程优化的实施成本，确定流程优化的先后顺序（如图3）。
流程诊断
在确定需要优化的流程后，接下来则应进行流程诊断，找出流程存在缺陷的原因。流程的诊断可通过以下三个步骤进行。
表象问题描述。组织流程管理和使用的相关人员进行集体讨论，通过头脑风暴等方法，围绕流程优化的四个目标（提高质量、减少成本、缩短时间、降低风险），挖掘、汇总和梳理流程运行过程中存在的表象问题。在讨论时，组织者需引导参与人员把握三个重点，一是讨论最好按照实际业务流程开展的环节展开，多用事实和数据说话，这样能够更好地避免问题的遗漏，同时也使得问题的呈现更加有说服力；二是在问题的阐述过程中，其他人员要避免打断或就问题进行盘问；三是应安排专门的人员进行记录，同时在问题表述完成后，组织判断问题是否真实存在，是否严重，在资源有限的情况下，可针对较为严重的问题进行优先改进。
问题根源挖掘。根据汇总梳理后的表象问题，继续组织相关人员对流程问题产生的根本原因进行深入挖掘，通过“现象一原因”的重复询问和解答，直至不能再进一步分解为止，从而得出流程问题的根源。
问题分类整理。在完成对流程问题的深入挖掘后，可通过鱼骨图等分析方法对流程问题产生的原因进行整理和分类，使问题得以更系统地呈现，以便针对不同类型的原因制定相应的优化措施。
流程优化
一般情况下，流程问题产生的原因可分为四大类：流程编制、组织及人员落实、信息系统以及其他外部原因（业主审批效率低、供应商供货不及时等），不同类型的原因需采取相应的措施进行优化。其中，组织及人员落实方面的不足可通过强化监督、激励措施予以改进；信息系统支持力度不够，应组织流程管理人员及信息技术人员共同参与，建设或优化流程配套的信息系统；其他外部原因，则需要强化与相应单位的沟通和工作跟进力度。
对于流程编制存在的问题，不同的企业根据自身工作特点，有不同的思路和措施。下面介绍两种常用的流程编制优化方法。
标杆瞄准法：对于新业务领域的流程，由于缺乏经验，可考虑参照行业内在该项业务中领先者的相应做法，结合本企业的内部文化、人员水平、信息化程度等实际情况进行编制。
ESIA分析法：针对现有流程的优化，首先，可运用5WIH等方法，查找流程设计中的冗余或非增值活动，并予以清除：其次，分析余下各工作环节是否能够进一步简化，主要关注流程中的表格设计、工作程序、沟通渠道等内容的简化；再次，对经过简化的流程环节进行整合，使流程环节更为紧凑和清晰；最后，在条件允许的情况下，尽可能将流程中的各项手续通过信息化手段予以解决（如数据收集、传输和分析等），最大限度地提高工作效率。
（作者单位：中交第四航务工程局有限公司）
◎本栏目主持人：吴颖