文 严兴彦
对于“内控”，大多数人是既熟悉又陌生。说熟悉，是因为很多企业早就建立了内控体系；说陌生，是因为除了在检查时赶一赶有关资料，好像平时并无关联，对相关内容也是一头雾水。笔者认为，要发挥内控的真正作用，我们必须改变对“内控”认识空洞、设计草率、执行敷衍的现状。
首先，对“内控”的认识不能“空”。一些人认为公司已有各种制度，再搞“内控”是多此一举，是“两张皮”。这种认识是片面的。管理制度化、制度流程化、流程规范化是内控的核心精神，也是内控要达到的目标。管理制度化，就是要全面梳理企业的所有管理活动和业务，建立完善的管理制度，消除制度．“盲区”，使企业管理做到有章可循。制度流程化，就是将各项管理业务设计成流程，明确每项业务由谁做、何时做、做什么、怎么做、做成什么样、关键控制点在哪儿。流程规范化就是在制度、流程执行过程中，规定的步骤要做到位，该生成的文档必须有。也就是说，管理制度化和制度流程化是内控体系的“设计”阶段，流程规范化是内控体系的“运行”阶段。每年还需通过“内控自我评价”和接受会计师事务所的“内控审计”，找出内控体系的设计缺陷和运行缺陷，及时进行整改，让内控体系保持对企业管理的适应性和生命力。
其次，对制度和流程的设计不能“空”。一是不能“空缺”。企业主要管理业务，都应由制度、流程来规范，各部门、各项目要全面梳理各自职责范围内的管理活动（业务），建立覆盖本部门（单位）全部业务范围的管理制度和流程框架，不能遗漏。二是不能“空洞”。管理制度和内控流程要紧密结合公司实际情况， “做实在” “接地气”，制度和流程既要严格严肃，保证管理规范，又要考虑基层情况，具有可操作性。还要考虑管理审批效率耗费与取得的收益之间的关系，尽可能压缩审批层级，提高审批效率。
最后，对“内控”的执行不能“空”。再好的制度和体系，挂在墙上不去执行或敷衍执行，那么，再科学的规划、再美妙的构想，都只能是“竹篮打水一场空”。各级管理者要认真做好内控体系“设计”和“运行”两阶段的功课，在管理的各个环节“说到要做到，做到要记录到，还要检查考核到”，才能保证“内控”不是“空谈”，不是“两张皮”， “内控”才能真正为提升企业管理服务。
（作者单位：中铁二局集团有限公司）