喻嘉
绩效管理作为企业进行管理、控制、引导发展的一种非常重要的工具被不断提及和引用，由于企业的管理基础、领导人的思想意识以及绩效管理组织部门对绩效管理理解不同，使得绩效管理在实施过程中存在相当多的问题，一定程度上影响了绩效管理作用的发挥。
作为城市建设的企业，由于自身的特点，员工绩效考核很难形成有效的体系，按照业绩的话，不好量化；按照目标计算的话，企业员工的界面也不清晰。在这种情况下如何做绩效考核，并建立起管理与激励的架构和系统，是需要认真研究和思考的。
建立能够反映企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对建设活动进行有效的绩效评价，有利于管理者了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而，发现目前企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升企业管理经营效率的有效手段。
一、绩效管理的状况
绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝聚力，这无论对企业或员工都是大有裨益的。
二、绩效管理的诊断
绩效管理作为企业进行管理、控制、引导发展的一种非常重要的工具被不断提及和引用，由于企业的管理基础、领导人的思想意识以及绩效管理组织部门对绩效管理理解不同，使得绩效管理在实施过程中存在相当多的问题，一定程度上影响了绩效管理作用的发挥。
绩效管理的问题一般表现为：
一是绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨，造成绩效管理无法有效传递公司战略规划，战略缺乏执行的途径，流于形式。
二是绩效管理与人力资源管理其他模块脱节。人力资源是一个系统的管理体系，各个模块之间相辅相承，密不可分。而在具体的实施过程中，人力资源管理往往沦为发放工资、福利发放等事务性工作，绩效管理作为一种动态管理方式没有和员工薪酬、培训等挂钩，使考核没有动力、薪酬缺乏激励、员工成长缺乏依据。
三是绩效管理执行力不强。在绩效管理实施过程中，考核人员往往出于人情不愿意得罪人的心态，不能对被考核人员进行客观、中立的评价，使绩效管理执行缺乏效度。
三、绩效管理的方向
1.绩效管理方法
平衡记分卡：使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示。
这种方法从四个维度——客户、财务、内部流程以及能力发展对组织进行管理，幅度涵盖企业的过去成绩、现在的状况以及未来的发展，是较为全面的一种绩效管理方法，有相当的房地产企业使用该种方法进行绩效管理，如万科。
每个企业都由自己管理基础，都处在不同的发展阶段，而这些因素决定了绩效管理的方式方法。一般随着企业的管理体系以及发展阶段逐步成熟，企业的绩效管理应进行及时的调整，从低到高分别为基于职责进行考核、职责加计划考核、基于计划考核、平衡计分卡加计划考核等几种情况。
从实际应用来看，方法并不是决定成败的唯一因素，如万科的评分记分卡，金地的目标管理都取得了很好的效果。考核方案的制定更要关注企业自身的情况（如上所述的企业的管理基础、发展阶段等因素），因地制宜，摸索出适合企业的一套绩效管理制度。
2.绩效考核内容
绩效考核内容一般体现公司的战略取向、核心价值观等方面的内容，这样设置指标能较好地引导员工的行为，实现管理的控制。而在实际的运行过程中往往出现考核内容过多、重点不突出，日常简单的工作被作为考核的内容，降低了管理的效度。因此在指标的设置过程中要注意以下几个方面：
（1）所设目标要匹配。从两个方面，一是个人目标要与部门和整个企业的目标一致；另一方面部门内部员工的指标值加总应能达到部门目标值；形成一套上下级的指标传递系统。
（2）考核指标要体现创新，增强企业发展以及创新方面的引导，避免使考核沦为对日常工作的监督职能，要放大绩效管理功效。
（3）绩效考核的定位要明确。绩效考核可以在短期内成为其他管理体系不健全的一个补救，实现公司的管理控制，但这不能作为长久之计，绩效管理涉及公司横向以及纵向两个层面，并能在实际的运行中暴露企业管理中的纰漏，企业应通过绩效管理引导公司制度的不断完善，管理水平的不断提升。
3. 绩效面谈
绩效面谈作为绩效管理中一项非常重要的模块存在，其作用更胜于绩效考核。绩效考核是对过程进行监控、对结果进行管理，而绩效面谈把绩效考核延伸到更深层面：业绩的主体——员工。
反馈的深入程度和绩效的提高有着正向的联系，当反馈从基于行为事实的信息沟通过渡到解释、评估进而到辅导这个阶段的时候，组织以及个人的绩效提高是显而易见的：个人可以根据领导对工作的反馈改善自我的工作方式方法，或者改变工作态度提高个人绩效进而提升公司整体绩效。但是遵从于国人中庸的人情世故，使得多数的管理者并不愿意对员工的缺点进行评估、辅导，往往满意留在心里，不满并不沟通。这样一方面不利于对员工能力的培养，另一方面员工也不能感受到领导对自己工作的重视，降低了激励的效果。
同时培训提出了改善沟通的一些比较细的方式方法，例如要善于倾听，要问好问题，注意自己的口头和身体语言等等，这些不仅仅是绩效面谈时要注意的一些细节问题，在平时的沟通中也是很有必要加以注意的。
四、管理与激励的核心
有效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，即：绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。上个绩效管理过程的结束，是下个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。
绩效管理是强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与上级达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。
绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征。每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。
五、结语
在行业中，虽然不同企业的部门结构不同，卖场和门店考核是主要考核部门和难点。在企业规模大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体系和考核核算过程会非常复杂，建议有条件的企业采用专业的人力资源管理信息系统，缓解绩效管理对于数据尤其是财务数据的真实性和及时性过分依赖的问题。
企业绩效的理论和实战运作为我们展现了一个系统的绩效管理体系，科学有效的绩效管理方案对于员工的激励以及企业的发展将起到极其重要的推动和引领作用，对于具体工作也具有很强的指导意义。
（作者单位：南京安居集团）