张 桐
（河北司法警官职业学院，河北石家庄050081）
摘 要：家族企业是一种特殊的企业组织形式。长期以来，家长制在家族企业的总体发展中一直是主要的管理形式。这种管理方式，自然地结合了中国传统家庭伦理的基本原则和规范。在企业的初创期，由于规模较小，因此，显示出了它的生机和活力，有效地降低了企业的成本。这种管理形式在随着企业规模扩大时，不能适应现代管理需求。现代企业强调以“人”为核心。因此对于家族企业所表现出的家长制——这一“人治”管理，必须向“人本”管理所要求的民主管理转型。本文在伦理视角下探讨家族企业家长制管理的理论基础，并提出一些解决的建议。
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关键词 ：家族企业；父权；家长制；民主管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0172-02
收稿日期：2014-07-12
作者简介：张桐（1977-），女，河北石家庄人，河北司法警官职业学院，硕士，讲师，研究方向为伦理学、大学生德育。
在家族企业的初创期，伦理规则大于管理规则，作为企业的主要投资者，企业主凭借个人的果敢、善断的性格，勤奋刻苦的作风，丰厚的个人经验和智慧，建立企业的魄力，在企业中拥有了号召力。同时，由于企业的成员多为家族内部成员，形成决策效率高、见效快的管理模式。现代企业制度下，家族企业要继续保持自身张力，需破除家长制管理，走向民主管理。
一、“父权”是家族企业家长制的传统伦理基础
中国的伦理传统是以“家”为本位的。家庭是人们社会生活的核心场所。家族企业家长制的非制度性因素或者说是传统伦理基础，对企业的管理模式有着深刻的影响。
传统的封建父权社会的形成是与自给自足的小农经济分不开的，这种生产方式是建立在一家一户的家庭基础之上。在家庭经济中，必须有一个男性充当总指挥，凝聚家庭中各成员力量，为家谋求“食”和“饮”是其职责所在，“食之饮之，宗之群之”。（《诗经·大雅·公刘》）传统农业社会生产方式的落后，家庭财产来之不易，积累十分有限，要求一家之中，必须树立起一个权威，合理的分配家庭经营所获得的财产，协调家庭成员的利益，这也为家长制的产生奠定了一定条件。
父权家长制主要表现在：
第一、家长支配子女的婚姻，子女无权按照自己的意愿择偶，不能决定自己婚姻，完全听命于父母，“父母之命，媒妁之言”。子女的婚姻完全由父母所把持，子女的婚姻不是建立在自己的情感基础上，而是建立在父母的偏好和判断上。《唐律》要求：婚姻的缔结必须“为婚之法，必有行媒”，意思是说婚姻必须由父母、兄长、媒人包办，个人的意志抛在脑外。
第二、家长对家庭成员的处罚上。家长可以根据家法惩治子女。“父而赐子死，尚安敢复请？”（《史记·李斯传》）“父母怒，不悦，而挞亡流血，不敢疾怨，起敬起孝”（《礼记·内则》），可见，接受体罚应是心甘情愿的，这就有了后来的“父叫子死，子不敢不死”之说。
第三、家庭财产的占有。家庭财产归家长占有、使用、支配，家庭成员的财产份额全由家长决定。《礼记·曲礼》中记有“不有私财”，即是说，家庭财产归家庭所有，归家长所有，家庭成员没有财产所有权。家庭成员不得私自积累自己的财产，不得以个人名义借用家庭公有的财产，也不得私自把家产给予他人。
第四、家政决策权。父权的集中体现是对家庭内部事务的决策权。古代社会家长又称为“家君”，他要对家庭中的一切事务进行决策。所有的家庭事务一律向家长请示，“妇遵夫旨，子言父诏”。所有家庭成员都要以家长的意志为转移，对于妇女来说丈夫的意志就是圣旨；对于子女来说，父亲的意志就是诏书。家长的意志如同真理化身，具有绝对的权威。
二、家族企业家长制管理模式利弊分析
家族企业的管理制度有它产生的必然性，呈现出浓厚的家族管理色彩。在家庭经济中，均居于主导地位的父权制，在企业组织结构下，自然成为了企业或企业利益的代言人。先前代表家庭、家族整体利益的父权，顺而演变成企业责任的承担者。
家长制决策带来了企业成本的最小化。先前，在家庭（族）中辈份、资历、权威最高的家长，自然担当起企业绝对领导的角色。他们决策往往出于个人经验或感观直觉，在执行上利用权威力和影响力实施。企业的经营管理有较大的弹性，可以使企业灵活适应市场的变化，采取相应的策略；管理的层次少，没有阶层管理的叠叠申报、批准、下达、执行制度模式；组织机构简单“一般没有庞大的金字塔式的组织机构，规范程度低，正式规章少”。[1]（P50）在企业初创时期，减少了决策过程的中间环节，缩短了上下级之间的距离，提高了反应环节的速度，保证了决策的速度，提高了决策的效率，使企业决策能够在较短的时间内贯彻，把握时机，占领市场。内部成员之间容易对企业的决策形成共识，信息在企业内部各环节流通顺畅；利用血缘、亲缘关系为企业成员之间的伦理纽带，容易形成对企业主的支持和服从；企业主能顺利地实现他的决策，而不需要某些强制性控制手段，节约了管理费用。如图表所示，包括重要决策和一般管理决策在内，家族企业大多倾向于家长制。
资料来源：张厚义、明立志主编：《中国私营企业发展报告》，社会科学出版社，1995年，第157页。
现代企业管理强调“以人为本”。在此理论背景下，家族企业初创期形成的把“父权至上”、“忠”、“信”、“顺”、“孝”等家庭伦理观念溶入企业管理的制度模式，其决策风险也逐步突显。家长制的管理制度使企业主对“进入资本市场的机会有限、组织混乱无序、结构混乱、缺乏明确的任务分工、裙带关系、家族理性主导商业逻辑、对不称职家族成员的容忍、难以吸收职业经理人员、宠儿综合症、内部冲突、仓促决策、家庭纠纷渗透入商业经营中、家长式的专制管理、抗拒变革、保密性强、吸引依赖性人格、财政紧张、家族成员挤榨公司利润、贡献与所得的不平衡、继承问题”[2]（P22-23）等束手无策。
当家族企业步入发展阶段后，家长制的不足暴露出来。首先，从企业的运行发展看，完全依靠企业主个人经验、直觉、判断作决策，缺乏科学性和民主性，在企业规模不断扩大时，不能做到集思广益，增大了决策随意性、风险性。其次，从创新角度看，“小富即安”的思想造成企业缺乏长期的战略及相应的对策。同时，这种决策模式容易导致员工的机械式工作，很难使他们发挥主观能动性。
三、以民主管理为契机，实现家族企业的伦理转型
现代企业人本管理的理念下，家族企业面临着管理模式的挑战。家长制管理模式必须向民主管理模式转变，摆脱企业发展的管理障碍，寻求自身发展的道路，实现企业的伦理转型。
（一）民主管理要有相应的组织机构
职工代表大会是企业民主管理的基本形式。职工代表大会既是员工参与企业管理的重要组织，又是职工利益的合法代表。在家族企业中建立职工代表大会能够增强企业员工主人翁地位，使非家族成员自觉地关心企业的生产经营状况，主动承担责任和风险，积极地为企业出谋划策，参与企业决策的拟定、修改、确定全过程，增加决策的科学化和民主化，形成企业与员工同船共济、荣辱与共、团结一心的局面。
（二）民主管理是一种广泛地参与管理
在企业日常各项活动中，要广泛开展员工参与管理，培养他们使命意识，发挥潜力，使其投入到企业的经营生产。据日本相关机构调查研究显示：“1983年，日本推行建议或禀议制的企业达60%，工人参与人数约为250万。全年所提建议3600万条，平均每人提建议15条。在这些建议中75%的被采纳，其中绝大部分最终得到执行。”[3]（P44）
家族企业要敢于选拔和任命职工董事。职工代表进入董事会参与企业的生产、经营、管理是职工民主参与的最高形式。在董事会中增加职工代表，使决策更加完善、全面化。员工参与决策的制度体现在参与重大事务，如企业的发展目标、重要领导职位的选拔和聘任、企业的生产经营、技术设备改造、产品销售等；同时，还体现在参与和己相关的日常管理中，如工资、奖金、福利等一般问题上，家族企业不仅要重视家庭一般成员的参与积极性，更要充分调动非家族成员参与决策过程。
（三）民主管理是一种协商管理
协商是民主精神的重要体现，在参与决策过程中，要求平等与民主，发挥个人的主观能动性，反对一切由上到下的金字塔式管理，表达个人的见解。协商既可以稳定劳资关系，又可维护员工合法权益。日本著名的企业家松下幸之助说：他在与员工谈论企业问题时，往往不说：“你必须……”，而是带有商量、询问的口气说；“我是这样想的，你的看法呢？”在家族企业中如果上下级之间形成和谐的氛围，员工会认为企业主平易近人，不摆架子，大胆地把自己的想法说出来，积极配合各项工作。
（四）民主管理要求民主参与能力的提高
家族企业主应该在员工中普遍开展管理知识的培训，使每个员工都具备民主管理的能力和水平，在参与管理过程中推动决策的民主化、科学化。据美国一份企业报告资料显示：投入1美元的员工培训费用可获得50美元的企业利润。家族企业中，不仅员工要具备参与民主管理的能力，熟悉民主管理的内容、形式、方法，作为企业主本人及管理者，也要强化民主管理意识，增加民主内容学习，培育民主管理的心态，提高民主决策水平。
（五）民主管理要有相应地监督机制
家族企业由于缺乏民主监督机制，企业主的权力无法实现分衡，造成大权独揽。建立健全的民主监督机制可以提升决策的质量，防止腐败行为。因此，建立权力决策、权力监督、权力执行的分离与制衡的管理制度在家族企业中至关重要。完善员工的知情权、参与权、表达权、监督权、质询权，在决策前期充分调查和研究，在决策中期做必要的调整，对决策后期所产生的不可预测的后果有心理准备及回应策施。
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参考文献：
[1]黄昶生，胡波.我国民营企业管理发展趋势探索——家族制管理向现代企业管理转变[J]，企业经济，2004，（10）.
[2]曼弗雷德·凯茨·德·维里尔.金钱与权力的王国——家族企业的兴盛之道[M].北京：机械工业出版.1999.
[3]高红飞.浅谈日本企业的建议制度[J].管理现代化，1987，（4）.
（责任编辑：袁凌云）