一、引言
价值链理论是迈克尔·波特于1985年提出来的，该理论认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链理念的核心在于既要重视企业内部活动，同时更要注重企业与供应商和客户两者之间的联系，改善他们之间的联系进而降低企业的成本。
二、企业基于价值链理念进行成本控制中存在的问题
（一）内部生产成本的局限
我国传统的会计核算方法中，企业的成本主要来源于内部生产活动的成本，包括生产所耗费的材料，生产过程需要的工人工资等，而对于基础设施建设、技术开发以及后勤服务等过程的成本往往被忽略掉。因此，企业在努力控制成本时，局限于降低内部生产成本。而根据价值链理论，企业的价值创造是由基本活动和辅助活动构成的，企业的成本也是来源这两部分活动。成本的控制既要包括产品的设计、生产、销售过程，同时也包括材料供应、宣传等售后过程。当前，我国大多数企业在成本控制上的局限，使得这些企业没有对所有的成本进行分析、控制，未能实现总成本最小化进而实现企业的成本竞争优势。
（二）忽略行业的上下游价值链
根据价值链理论，价值链是存在企业的横向与纵向两个方面的，横向的是企业内部各部门之间的价值链，纵向的包括企业与上下游关联企业之间的行业价值链，而我国的大部分企业都忽视与其关联的上下游企业。一旦企业忽视了与其上游企业即供应商的联系，会使得企业对需订购资源的数目无法把握，大量订购造成存货积压，资源被大量浪费进而造成企业的存货成本增加。而如果企业未能与下游企业比如销售终端建立良好的联系，直接阻碍了商品的出售，这就等于把销售份额拱手让给了其竞争对手。商品无法顺利出售，利润得不到实现，间接造成了企业的成本激增。企业作为价值链的中端，与上下游相关企业的联系，直接或间接的影响了企业的成本控制。
（三）战略环节把握不到位
波特的价值链理论认为并非企业内部所有活动都能创造价值，只有某些特定的环节才创造价值，这些环节被称为“战略环节”。战略环节也是企业核心竞争力所在，比如服装行业的战略环节在于设计，服务行业的战略环节在于服务质量等。只有准确把握到企业的战略环节所在，才能最大化企业的竞争优势。我国的企业在运营过程中，没有全面分析其价值链，找准自己战略环节对其重点管理，而是一味的扩张企业规模。甚至是一些企业在某个领域还没有取得稳定的成绩时，就贸然的开拓其他领域，势必造成大量资金的转移，最后使得企业两个领域的发展都陷入困境。企业未能建立其在某一领域的特殊优势，拥有其他企业无法复制的核心竞争力，这样的企业是无法取得长远发展的。
（四）成本管理意识的缺失
对企业来说，如果内部员工对其成本控制没有形成意识，那其成本必然高于行业平均水平。但目前我国的大部分企业中，首先管理者的缺乏一定的管理知识，没有行业预见性。他们只注重产品的生产以及营销过程，片面追求销售利润最大化，而忽略了生产与管理过程中的成本控制，使得企业的产品高成本，缺乏市场竞争力。其次，各个部门之间缺乏合作意识，他们片面追求每个部门的利益最大，而没有从企业的发展全局来寻求每个环节的成本最小化控制。另外，企业没有在内部进行成本控制必要性的宣传，大多数一线生产人员都认为成本的管理与他们无关，生产过程中造成了不少资源的浪费。从这几个方面来看，不少企业的成本控制意识没有贯穿到上下所有部门，资源浪费大量存在。
三、运用价值链理念控制成本的具体措施
（一）完善成本管理体系
根据价值链理论，企业要进行成本控制，需找到所有发生成本的环节，然后逐个分析管理。因此企业不仅要注重内部成本控制，更要对产品的设计、生产、销售及售后服务等相关的所有环节进行成本控制。改变以往的局限于内部活动成本的传统模式，将其拓展到与企业衔接的上下游过程的全部成本控制。分析引起企业成本增加的每个环节，将他们纳入企业成本控制的管理范围，然后逐项分析每个环节的成本耗费，判断是否合理，有无改善空间等，力求做到各个环节的成本最小化，以实现企业总体成本最小。
（二）重视企业的上下游关联企业
企业应重视与上下游关联企业的合作，完善供应与销售渠道中的成本控制。首先，加强与上游企业即供应商的合作，供应商并不仅仅能为企业提供生产资源，选择一家长期稳定的供应商对企业的稳定经营是有益处的。稳定的供应商首先能为企业提供有质量保证的产品，并且能在长期合作过程中，给企业提供产品采购意见，使企业的采购效率达到最优，更能及时为企业供应产品，不延误企业的生产经营，这些都能有效降低企业的采购及库存成本。另外，与下游企业即销售渠道商的密切联系，能为产品争取更多的市场份额。实现产品的销售利润，企业的成本得以成功收回，间接降低企业的成本。
著名的超市沃尔玛之所以取得零售行业的巨大竞争优势，很大程度上取决于其尊重价值链上的每一个人。沃尔玛尊重顾客，力求提供最优质最全面的产品，使他们觉得物有所值。尊重雇员，感谢每个员工在沃尔玛的辛勤工作。尊重供应商，及时对产品做出合理付款。尊重政府，在任何一个地区都依法纳税。尊重社区，积极参与社区的公益活动等。沃尔玛超市尊重价值链中的每个部分，成功的减少或降低了很多不必要成本。
（三）发掘企业竞争优势
企业首先要在价值链中，找准自己的战略环节，加大对这部分的资金投放、成本管理等，增强企业的核心竞争力。同时要对竞争对手进行分析，提供差异化的产品与服务，努力提高产品的特色性。比如在天然水这个行业，大部分的企业都将重心放在降低产品的成本上。而农夫山泉却将主打产品定位在矿泉水，因为它知道这个定位符合人们日益提高的健康需求。并打出了“农夫山泉有点甜”的广告创意，也给客户“甘甜”等于水质好、健康等暗示，正是因为农夫山泉清楚把握了该行业的价值链核心，才使其成为了天然水行业的佼佼者。
（四）树立成本意识
企业的成本控制意识要从下之下贯穿决策层、管理层以及经营层。首先，决策层要做好部门之间的全面协调，使每个部门不只局限于部门内部的成本控制和业绩实现，而是从企业发展全局出发，从整体和部分两个层面进行成本的综合控制。其次，要加强管理者的经济知识培训，使其树立成本管理意识。并在对其做绩效考核的时候，考虑其在成本控制问题上的努力程度，而不仅仅考虑其销售业绩。另外，在企业内部做好员工培训工作，使每个员工都以节约成本为荣，并对积极贯彻节约成本理念的员工予以嘉奖。
四、结论
价值链理论是对企业成本控制过程的积极指导，该理论认为企业的价值形成过程中，从创建到投产经营所经历的一系列环节连接成一条活动成本链。企业的成本并不局限于内部生产经营活动，还涉及到上下游关联企业。基于价值链理论，我国的企业在成本控制上存在着诸多问题，比如只局限于内部成本、忽视了上下游关联企业、无法准确把握企业的战略环节以及成本控制意识的缺失等。使得我国企业在成本控制的效果十分不明显，大量的资源被浪费，资金使用缺乏效率。针对以上问题，文章在价值链理论的基础上，提出了相应的解决措施。首先要完善成本管理体系、注重与企业活动相关的所有成本控制。其次准确把握战略环节，加大对其投入，确定企业的核心竞争优势。另外，在企业内部树立成本控制意识，使领导到员工，都朝着这个目标努力。通过这些途径，企业能有效的控制所有成本，实现长远的发展。
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参考文献：
[1]黄金曦,刘光英.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].商业会计.2013(06)
[2]熊英.基于价值链的成本管理探讨[J].现代商业.2013(05)
作者简介：丁隆锦（197-），男，汉族，广东云浮人，会计师，主要研究方向为企业财务成本管理与内部控制。
（广东电网公司阳江供电局）
（责任编辑：张娟）