下定决心准备规范运营的建筑企业应当借此时机，尽快调整企业策略，从违法工程承包市场中吸收有能力的团队成员加入，提升企业软实力。
文／张国华 聂伶俐
挂靠、违法分包、转包为何屡禁不止
《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》《工程质量治理两年行动方案》《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》释义，一个个新办法相继被悬挂于住建部的网站上，仅仅11月，全国共计查处存在违法行为项目1411个，席卷全国的违法分包、转包整治行动声势浩大地拉开了序幕，建设单位、建筑企业人人自危，另寻出路，却又都无路可逃。
说是出台新规，实在有些牵强。毕竟，办法和行动方案中提出的要求，在已有的建筑法、招投标法、合同法、建设工程质量管理条例等相关法律文件中都已经做了明文规定，唯一不同的是进一步细化了违法认定标准和进一步强调了岗位个体责任。由此而言，建筑企业此次面对的不是一个新问题，违法分包、转包、挂靠是长期困扰整个行业的老问题，只不过管理部门这次是真的要斗硬了。面对这种情况，企业该怎么办？想找出路，还得先从挂靠、违法分包、转包为何屡禁不止说起。
资质是硬伤。工程施工的技术含量并不算高、一个项目团队就可以完成，但干工程首先是要迈过资质这道门槛；资质是发给企业的，而且只有少量的企业能够拿到。一方面，那此能干工程却没有资质的企业或团队只能寻求与有资质的企业合作，才能够接工程；另一方面，有资质却未必能够拿到工程，有人找上门来借你资质、给你工程，一拍即合。
规模是短板。干一个工程所涉及的成本要素很多，工程周期又很长，如果企业的业务体量过大，想单一靠自己的力量管好是不可能的，而我们现存的评价体系，没有更大的规模，就不可能取得更高的资质，在行业内也很难占居一席之地、获得生存的空间。
劳务是瓶颈。工程施工必须是白领团队与蓝领团队的组合，这种特有的人力资源组合很难在同一个企业平台实现文化和管理的兼容，蓝领部分工作任务需要通过劳务分包来完成，尽管这种分包模式是被管理部门允许的，但在我们国家，真正的农民工培训机构匮乏，有自己的管理人员和正式的蓝领作业工人的劳务公司少之甚少，即便有的建筑企业希望以纯劳务分包的模式发包工程，怕是也找不着买主，最终也只能选择那些个体项目承包人或被招标条件挡在门外的二、三级资质建筑企业切块分包或整体转包了。
总之，挂靠也好、违法分包、转包也好，都是在我们现行的行政管理体制下、在当前的市场资源配置条件下必然的选择。就管理部门而言，只要从资质评级与管理入手、从搭建农民工进城通道、培育合格劳务分包企业做起，问题是可以得到改善并最终解决的，遗憾的是，新规所采取的措施依旧是禁和堵，宁可错杀也不肯放过，就连周转料具也不允许劳务企业自带，从而由原来的“不管”直接迈入“严管”的大门，搞得企业措手不及。
面对回不去的粗放经营，企业如何自救
政府不救，企业只能自救，毕竟，挂靠或是违法分包、转包的泛滥，终将动摇建筑产品的质量管理体系、动摇平等交易规则、危及公众生命和财产安全，管理部门不可能再坐视不管了，即便新规现在不出，将来也一定会出的，该来的终归是要来的，建筑企业生存不能再依赖粗放的挂靠或是违法分包、转包来维系，是该更新观念的时候了。
所谓自救，并不是赞同企业将所有生产要素全部自我经营，特别是国有的大型建筑企业，如果所有的蓝领队伍都纳入员工管理、所有的材料都自己去买、自己去管，用不了多久，企业就会陷入债务危机和亏损危机。一方面，有条件的企业可以建立或扶持一个蓝领培训机构，并最终发展成为一个蓝领工人的输入、输出平台，借助市场供求调配，实现蓝领工人的饱和化作业，避免长期聘用于一个企业而造成的劳动力间歇期浪费和企业无对价成本负担。另一方面，企业要建立自己的蓝领佣工平台，即成立自己的劳务公司，可以是独资，也可以和社会资本合资，还可以通过并购来完成，只有这样，才便于在市场合格劳务承包商不足的前提下实现蓝领工人的短期合法佣工，才能够借助法人独立主体地位实现团队二元化制理，才可以在实践中完成高素质蓝领工人的持续沉淀和积累，打造企业硬实力。
大型建筑企业之所以不愿意自行完成材料、设备、周转料具的采购或租赁，是由于材料、设备、周转料具的种类繁多、使用量较大、使用周期较长、管理幅度过宽、市场价格波动频繁、项目成本难以有效控制，需要由专业第三方实施代购和代管。曾有参与制定新规的专家说，新规虽然禁止在劳务分包合同中计取主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备费用，但并没有禁止施工企业委托劳务承包商采购材料或租赁设备和周转料具。也就是说，与工程施工相分离的第三方受托采购是被允许的，可是由于税务部门对计税成本核定越来越严以及即将实施的营改增税制，需要合同、付款路径、票据的三统一，从而使得受托采购无意之中也被限制，这是住建部出台新规时有关专家没有想到的。但从中传递出的“只要采购与施工分别独立存在即不构成违法分包”的信息，却给了我们很大的启发和自救空间，我们是否可以将委托第三方采购变为委托第三方成本控制呢？
笔者认为，大型建筑施工企业可以通过招投标的方式选定成本控制服务商，帮助企业确定成本控制目标、制定采购计划、实施采购管理、承担项目成本超额风险和享有成本控制节余分成权利，在此前提下，建筑企业应按照成本控制服务商确定的供应商、价格、数量完成所有采购或租赁合同的立约，采购或租赁而来的材料、设备、周转料具均由成本控制服务商代管，因此而导致的目标成本超支将由成本控制服务商承担责任。这样以来，既实现了资源整合、解决了建筑企业管理难题，也不违反新规要求，还可以提升建筑企业自身管理能力，为企业逐步建立自己的集中采购中心总结经验、奠定基础，有效避免急刹车、快转型带来的惯性冲击。
让人欣慰的是，住建部这次出台的行动方案以及全国人大最新颁布的安全生产法，都抓住了项目经理负责制和五方主体项目负责人的质量终身制这一牛鼻子，这与过去管企业不管人的思路发生了巨大转变，一方面，企业与项目团队之间必须建立有效的劳动合同关系，另一方面，企业曾经充当挂名角色的项目经理也不会再心甘情愿地去做挡箭牌，那些依赖违法承包工程而存在的个体项目承包团队将会在定程度上失去持续生存的土壤，市场竞争乱象将会有所转变，下定决心准备规范运营的建筑企业应当借此时机，尽快调整企业策略，从违法工程承包市场中吸收有能力的团队成员加入，提升企业软实力，以崭新的面貌和卓越的团队去迎接明天全新的挑战和竞争。
（作者单位：中国五冶集团有限公司、四川省发展和改革委员会）