鲁贵卿 中国建筑第五工程局有限公司董事长
如何理解“混合所有制”
中国改革开放三十多年了，中国的经济总量已经成为世界第二了。在这个过程中，国有经济、民营经济都做出了自己的贡献，都发展上升到 定的阶段了，如果实现这种融合，会让中国经济有更加上升的空间。生物学里有一个名词叫“杂交优势”，国有企业有国有企业产生的背景特质，民营企业有民营企业产生的背景特质，如果合在一块对生产力、生产要素的优势就会产生积极动力。另外，混合是一个途径，我感觉最终的目的是增加各种所有制经济的活力，增加活力是关键，增加活力才能促进生产力的发展。建立现代企业制度，完善法人治理结构，提高法人治理效率是关键。所以我认为，混合是为了促进现代企业制度的完善，提高决策的效率，如果这个做到位了，我想企业完全可以发展得更好一些。
一些小微企业有没有可能分到一杯羹
实际上，这跟国有企业是否控股是一个问题的两方面，国有企业是否控股？民营企业怎么去分一杯羹？我觉得这两个问题讲的还是谁控股的问题，作为民营企业，入市的时候有一些担心，我到你这儿来，我占小股份，我能不能说了算，我的资产安不安全，有这个担心是正常的。我想应该是谁为大谁让点，为大的一方胸怀应更宽广一点，这样，小股东也就放心了。如果是民营企业熟悉的领域，那你就可以多做一点，如果是不太熟悉的，那你就少做点，不要进来就想分钱的事，应该是想着促进发展，把蛋糕做大，你虽然占的股份少，但是最终的蛋糕大了，你分的自然也就多了。我感觉作为国有资本也不定老想着控股，要实事求是，哪一个方案有利于发展就采取哪个方案，按市场化去运作，不要事先设杠杆，这个可能是比较好的做法。
发展混合所有制会不会导致国有资产流失
我举个小例子。我们原来有一个设计院，已经改制了，有35%的产权需要交易转让出去。开始谈的时候，为这个价格来回议了多次，国有资产不能流失，个人股东不能吃亏，双方谈得很辛苦。最后怎么办？就上交易平台。一竞争，这个价格就出来了。因为是小设计院，原来我们计划卖个三十几万就行了，结果最后一举牌、一竞争，到了123万。这样国有资产并没有流失。只要你公开公平透明，市场化交易，就不会流失。如果有暗箱操作，这就可能有流失。所以，关键是要保证这个过程公开透明。
实行混合所有制后，国企、民企和外资三方谁最受益
发展混合所有制以后，大家能不能得到好处，谁能得到好处，这里面牵扯到刚才的一个问题，它的“杂交优势”，它的生产创造力，实际上，国有企业有国有企业的优势，国有企业在管理、人才、技术上，包括文化、企业的凝聚力，经过几十年的积淀，都还是有成绩、有优势的。但是它运转时间比较长，存在官僚体系、决策周期长，还有机制上比较僵化、效率比较低等问题。民营企业发展比较快，它的市场敏感度比较强，决策效率比较高，决策比较简捷。为什么叫杂交，这两个企业“混合”了以后，它的效率就会高。但是大家一定要有这个胸怀，你谈的时候，怎么样实现优势互补，实现合作共赢。如果你们两个不能实现优势互补，那这种混合就不能说成功。现在很多民营企业从国有企业挖人，通过高薪挖，这一来说明民营企业“缺人”，二来说明国有企业“有人”。民营企业发展到一定的阶段，它也需要一些人才。国有企业有不少优秀人才，人是生产力最活跃的要素，再加上资本的结合，一定会实现共赢，就是共同做大蛋糕，然后大家都会分更多。但谁更多些，这个我感觉次要些，但是每个人都会得到收益，我给混合所有制经济起个名叫做“共有经济”，两者结合，共同所有，共同发展，而不是国有或者民有，共有就是最大化，这是最好的途径。
在加快混合所有制进程中，国企要做出怎样的改革和应对
实际上中国改革开放30多年来，国有企业、国有资本一直在改革过程中，只是这次中央提出将发展混合所有制经济作为我国基本经济制度的重要实现形式。因为现在是刚刚提出来，大家都还在探索过程中。在企业管理机制上，’还需要探索实践。举个例子，我们中建五局从事的是建筑行业，从2003年以来的10来年时、司，应该是快速发展的过程，也是由于改革带来了这种活力。大家原来一提起国企都有很多诟病，比如人浮于事，效率低下，裙带关系等，经过十多年不断改革完善，原来一些国企通病已大大得到改善。2003年的时候，我们当时在机制改革上就提出来了这么三句话，“人员能进能出，干部能上能下，收入能增能减”。现在中央也在抓这个事，实际上我们从2003年就在做了，比如在“人员能进能出”上，2002年底我们五局是16000人，其中在岗职工4800人，离退休职工5600人，下岗职工5500人。通过这些年的人员能进能出，除了离退休人员移交社会以外，还出去了6000人，又进来12000人，现在我们有职工16000人，平均年龄31.2岁，有85%的是大专以上学历的学生，企业人员结构发生了很大的变化。“人员能进能出”，作为国有企业完全可以做得到，我们十年前就在做，我相信现在也能够做。还有“干部能上能下”，我们中层干部的岗位是205个，原来叫处级干部，现在我们不这么叫了，统一叫中层干部，一共有205个岗位．，但这些年，我们提职免职累计是913人次，每年都会有约百人次的升降，并且我们规定每年中层干部必须有8%要下来，我们不叫淘汰，我们用了个词叫“末位换岗”，但是考核结果必须强制分布，通过业绩的定量考核，通过上级对你的考核，下级对你的考核，中层对你的考核，全部考核完，你干得好，你的业绩好，那你的薪酬就高。这种机制已经连续实行12年了，每年都是这样的。另外，我们在“收入能增能减”上，因为我们是完全竞争性的一个企业，没有所谓的垄断，所以收入增长取决于两个方面，一个是企业的效益增长情况，一个是个人的业绩考核情况。业绩好，你的收入就可以上来，随着你的责任的加大，你的收入会高。我们全局职工的平均收入连续12年，每年年均增长21.90%在这方面，我们“人员能进能出，干部能上能下，收入能增能减”，这12年都是这么做的，并且效果非常好，原来我们的经营规模只有20多个亿，利润是连年亏损，到2013年，我们的合同额是1335亿，营业额是628亿，利润连续11年每年翻一番。应该说企业实现了新生，靠的就是机制改革。“人员能进能出，干部能上能下，收入能增能减”，这是可以做的，并且十年前就在做，做好了企业的发展就会好，我想五局的例子可以说明这个问题。这次在推进混合所有制经济发展的过程中，通过民营机制的引进，就是说“杂交优势”，再把法人治理结构和我们现在做得不好的地方，再把它完善优化，我相信生产力的发展是必然的，企业发展会更好。
发展混合所有制哪些体制性障碍成了无形的阻碍
实际上发展混合所有制经济的阻碍还有一个。从国务院国资委组建以来，国有企业进入快速发展的时期，发展的成绩巨大，我就以我们中国建筑为例，去年经营规模达到1万个亿，营业收入7千个亿，另外我们净资产两千多个亿，如果在这个层面上去发展混合所有制经济，谁愿意拿这么多钱，又怎么“混”呢？这个不好“混”，我感觉这是个障碍。作为民营资本，让他随便拿几百个亿、上千亿来参股这 家公司，一个是他愿不愿意拿，再一个是能不能拿得起，如果不愿意拿或者拿不起，那你混合也没法“混”。面对这种情况怎么办？因为我们中建底下有二级集团和三级公司，二级集团和三级公司能不能这么做，要不要新组建投资公司，这要考虑好。总理的报告里也提出来，成立投资公司之类的，只要想办法就可以做。我们不能在集团总部一级去混合，那在二级集团可以不？二级集团不可以，三级公司可以吧？或者新投资成立公司等，这样就可以做得好一些。要有可操作性，如果这个不能操作，那就不好办。