张萨仁娜
（内蒙古民族大学区域经济研究所，内蒙古 通辽 028000）
摘 要：传统的营销战略中，企业更多考虑的是顾客带给企业的价值，并往往忽视顾客的需求。但随着“顾客导向”时代的到来，企业逐渐开始以满足顾客需求为目标，并开始实施客户关系管理战略。然而，尽管大部分公司对顾客思想上重视，行为上却不匹配。更为关键的是大部份企业对顾客的关注往往忽略了一个重要的方面——顾客终身价值。本文论述了企业要想成功实施基于顾客的客户关系管理战略，就必须做到以下三个方面：培养顾客、重建组织结构和确立新的顾客衡量标准，从而帮助企业实现较高的利润率。
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关键词 ：顾客导向；客户关系管理；培养顾客；组织结构；顾客终身价值
中图分类号：F713.52文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0183-04
市场经济的发展主要经历了三个时期：首先是“以制造为导向”时期，这个时期生产技术水平落后，产品往往供不应求。但随着技术的发展和生产能力的提高，出现了供大于求的局面，这时，我们就进入了第二个时期，即“以销售为导向”。这个时期企业非常重视广告和促销。这两个时期的共同特点是企业往往以自身为中心，围绕自己的产品下功夫，而较少的关注顾客的需求。因此，通常我们将这两个时期统称为“产品导向”。
但是，随着消费者主导的经济时代的到来，顾客越来越多地参与到购买过程中。此时，我们开始进入第三个时期：“顾客导向”时期。“顾客导向”理念的提出是对传统营销理念的一次变革，颠覆了传统企业与顾客的位置，树立了企业的一切生产经营活动都要以顾客需要为中心的营销理念。随着市场竞争的日趋激烈，企业的产品销售成本急剧膨胀。越来越多的企业认识到仅仅依靠广告、促销、公关等手段已不能确保企业能够在激烈的市场竞争中获得持久竞争优势。企业应该不再仅仅把顾客看作是利润创造的工具，而是能够与顾客保持一种更亲密的、更具个性化的关系，以谋求更加长远的发展。
随着“以顾客为中心”的营销观念的发展，企业不仅要实现自己的目标，更要照顾到顾客的利益和需要，要使顾客满意，一切为顾客着想。尽管顾客的类型相当复杂，要求千差万别，但必须尽可能地满足顾客的需要。因为顾客是企业存在和发展的基础，市场竞争实质是争夺顾客资源，任何企业都必须依赖于顾客，没有顾客的合作，企业就无法生存和发展。可见，赢得顾客，建立并保持忠诚顾客关系是企业发展的核心问题。所以，只有以顾客利益和需要为导向，心中时刻想着顾客，服务于顾客，才能赢得顾客的信赖与合作，才有助于企业与顾客建立良好而长久的业务关系，从而确保较高的市场占有率和顾客忠诚，唯有这样企业才能拥有源源不断的利润源泉。
但是，目前的状况是大多数的企业都能应用顾客关系管理系统及其它技术来掌握顾客及其信息。但这些技术的使用并没有使情况得到真正的改善，原因就在于企业应用这些技术的目的是销售他们的产品，而不是用来培养顾客。企业要想在这种积极的交互式环境中获取竞争优势，就必须把他们的焦点从这种交易导向转移到顾客终身价值的最大化。这就意味着企业需要更加关注长期客户关系而非产品和品牌，而且企业需要调整自身的战略目标及组织结构，重置市场部门。
一、培养顾客
许多研究表明，吸引一个新顾客的成本是挽留一个老顾客的5-10倍。同时，失去高价值的顾客为企业带来的损失是十分惨重的，而且这些顾客一旦流失，就很难再回来。有统计资料表明，国外企业通过顾客关系营销，企业的收入增加了15%-20%。发达国家有93%的公司的首度执行官都认为，顾客关系是企业成功和更具有竞争力的最重要因素。
企业要想在竞争市场中处于领先位置，就必须采取顾客为导向的市场机制。与产品导向相比，产品导向是将产品和品牌推向顾客，而顾客导向是以服务顾客，满足顾客需要为目标。同时，顾客导向与顾客的沟通是双向且一对一的，或至少是面向一个较小的群体。
企业实施客户关系管理的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。企业牢牢抓住这两点的话，就能够适时地为客户提供产品和服务。CRM不是一个“看上去很美”的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的。其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解，达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给企业内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。
以B2B企业为例，这些企业往往任用关键客户经理或全球客户经理，其目的就在于最大化地满足顾客的需求，而不是短期的产品销售，从而建立长期的顾客关系。例如，IBM可以提供从咨询开始的完整的客户关系管理，包括系统集成、先进的解决方案，以及全过程的外包服务。客户关系管理咨询服务是指对客户关系管理的整体设计和咨询。IBM根据客户的实际情况，向客户提供策略性的长期计划，从而避免盲目和浪费；同时，IBM向客户提供专业的分析，以确保投资回报率。
大的B2B企业的顾客关系战略及定位都很清晰，并且一些公司已经取得了不错的进展。随着时间的推移，企业与顾客之间的关系也在不断变化和发展。而且，由于这些企业可以准确地把握客户的需求，保持与特定顾客高效率的沟通。基于对客户关系管理的深度挖掘的应用，这些企业可以自如的运用交叉销售这种营销方法。随着经济的全球化，交叉销售越来越多的用于两个具有相关用户需求特点的企业之间开展，这样能使各自的潜在用户数量明显增加而不需要额外的营销费用，同时，以交叉销售为基础建立起来的良好的合作关系，对于两个或多个企业间的发展具有更多的战略意义。
以英国最大的超市连锁集团Tesco为例，该公司最近针对其数据库系统做了重大投资，以期改善增加顾客保留程度。Tesco利用顾客的会员卡信息来观察顾客的购买信息，如购买哪些商品、如何支付等。这有助于Tesco了解顾客的偏好。例如，据《华尔街时报》报道，对于那些购买婴儿尿布的顾客，公司在向他们邮寄婴儿湿巾和玩具的优惠券的同时，也会同时邮寄啤酒的优惠券。因为根据数据分析的结果显示，刚成为父亲的顾客倾向于购买更多的啤酒，因为他们不能再像以前一样花费大量时间在酒吧喝酒。无独有偶，美国的一家超市发现，每当周末的时候，婴儿尿布就卖的特别快。公司的经营人员经过分析，发现周末买尿布的大部分是男士，他们在周末下班回家时顺便将尿布买回家。于是，公司就将啤酒同尿布放在一起销售，结果显示，两者的销售额大增，直接提高了企业的利润。而且，由于超市的这种做法大大方便了这些男士的购物，他们就经常到超市来买东西，成为了该超市的忠诚顾客。这些都是交叉销售的经典案例。
可口可乐公司也是交叉销售开展得十分成功的公司。早在20世纪30年代，可口可乐就利用电影开展交叉销售，可口可乐甚至还和金融企业开展交叉销售。2002年，可口可乐和汇丰银行联手，选择可口可乐的消费者，将有机会获得价值10万美元的汇丰银行存款账户。可口可乐认为，几乎所有消费者都有对存款账户的需求，这种交叉销售对饮料的销售来说，是个强有力的刺激。而汇丰银行认为，与可口可乐的合作，对汇丰的在线储蓄账户而言是个物美价廉的广告。可口可乐还与美国迪士尼等主题公园成功开展交叉销售。例如，在一些主题公园，可口可乐是唯一的软饮料供应商。
交叉销售也可以增加金融企业的利润。国外一些专家认为，顾客保持比市场份额、规模经济以及其他与竞争优势相关的一般变量对公司利润具有更强的正面影响，并指出交叉销售是保持顾客较好的方法。通过交叉销售，向顾客销售更多的金融产品，可以有效地保持顾客，降低顾客流失率；同时，交叉销售也可以降低营销成本。
在客户关系管理中，交叉销售是一种有助于形成客户对企业忠诚关系的重要工具，有助于企业避开“挤奶式”的饱和竞争市场。由于客户从企业那里获得更多的产品和服务，客户与企业的接触点也就越多，企业就越有机会更深入地了解客户的偏好和购买行为，因此，企业提高满足客户需求的能力就比竞争对手更有效。
国外的研究数据表明，银行客户关系的年限与其使用的服务数目、银行每个账户的利润率之间，存在着较强的正相关性。企业通过对现有客户进行交叉销售，客户使用企业的服务数目就会增多，客户使用银行服务的年限就会增大，每个客户的利润率也随着增大。进一步的研究表明，如果顾客在银行中只有一个支票账户，银行留住顾客的概率是1%；如果顾客在银行只有一个存款账户，留住顾客的概率是0.5%：如果顾客同时拥有这两个账户，则银行留住顾客的概率会增大到10%，如果顾客享受到3种服务，概率将会增大到18%，一旦银行让顾客享受4种或者4种以上的服务，则银行留住顾客的概率将会增大到100%。这就像是一个增强的反馈链：随着企业提供的客户满意的服务增多，客户就倾向于从银行购买更多的服务，企业与客户相互适应将使客户产生更大的转换成本。因此，结束与银行的关系将越不具有吸引力。进而，客户保留率将提高，这就给予企业更好的了解客户的机会，从而增强了企业满足客户需求和提高客户忠诚度的能力，使得竞争对手对该客户的吸引力减小，而这又增强了客户的忠诚度，提高了客户的利润率。
显然，交叉销售可以提高企业满足客户多种个性化需求的能力、增加客户向竞争对手转换的成本，因而可以提高客户的忠诚度，增加客户对企业的利润率和终生价值。
二、重置市场部门
尽管有以上那些成功的案例，但是，大多数的企业还只是在表面上非常支持客户关系管理的实施。企业的目光更多的还是固定在企业产品和服务的销售业绩上。尽管先进的管理理念、强大的技术支撑，是客户关系管理成功实施的宏观环境。但客户关系管理在具体实施过程中，还必须获取以下几个方面的必备的组织结构和组织制度的保证：
1.企业管理高层的强大支持
企业实施客户关系管理的营销战略目标时一定要取得高层领导的支持，因为只有高层领导才能站在足够的高度和拥有足够的权力，来确定客户关系管理的战略方向、与员工进行有效的沟通，以及确保组织结构的变革、消除部门间的障碍、重新定义绩效激励措施等。
因此，高级管理层必须直接领导，而不仅仅是参与或管理客户关系管理战略的实施。客户关系管理战略的实施需要全公司范围的协调、信息流通和责任承担，只有企业高级管理层认可这一跨部门的理念，具有实施这一战略的坚定不移的决心，并对其提供强有力的、持续的支持，才能使其获得必要的人、财、物等资源保障，克服各种障碍，才能确保客户关系管理的成功实施。
例如，一些知名企业，如Chrysler、Hershey’s、Samsung、Sears、United Airlines等，纷纷设立了CCO（Chief Customer Officer）一职，CCO一般手有实权，并直接对企业的CEO负责。CCO负责设计和执行企业的顾客关系管理战略，并监管所有面向顾客的部门，以保证企业顾客关系管理策略的成功实施。
2.必须对企业的组织机构进行变革
客户关系管理要想获得真正的成功，就必须针对组织机构进行深刻的变革。组织机构变革的重点是组织功能单元执行任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等，其中，最重要的是组织再造与业务流程重构。
基于顾客导向的客户关系管理要求企业研发、生产 、销售、财务等所有部门都必须改变原有的运作思维和运作模式，一切以顾客需求为出发点，一切围绕顾客进行决策。但从各个行业客户关系管理实施情况来看，成功率并不高。原因之一就是企业的组织结构没有发生相应的变革，不能对客户关系管理战略提供必要的支持。这些企业现有的组织结构往往存在着一系列的弊端：无法贯彻以客户为中心的经营理念、不利于信息的传递与共享、部门间缺乏合作造成效率低下等。因此，企业需要根据行业特性和企业特点，从顾客角度来分析企业组织结构，确定要增加哪些部门，合并哪些部门。市场营销、客户支持等环节必须以客户为中心，而其他环节应围绕着这些开展工作，形成一条环环相扣的内部市场链。
3.员工要积极支持与参与
在顾客关系管理实施的过程中必须加强员工培训和对顾客的支持，不成功的顾客关系管理的最普遍的原因就是员工的抵触情绪和缺乏培训。企业需要做的首先是要对员工进行适当的培训使他们具备实施顾客关系管理的理念和认识。其次，员工必须通过培训及时更新和掌握所需的营销和技术知识。员工在这一过程中不断的学习、了解提高顾客价值和企业价值的方法，学习通过“对话”这一最基本但又最重要的方法与顾客保持长期的关系，学习不断采用新的信息分析方法丰富认识顾客的知识。在这点上，DELL公司的做法值得借鉴。他们的技术人员总是及时受到有关顾客关系和沟通技巧的培训，在通过电话等形式解答顾客问题时，尽量不使用晦涩难懂的技术术语，达到了与顾客有效沟通的目的。
4.部门之间要做到信息沟通与协调
客户关系管理的实施过程是一项团队工作。良好的团队是顾客关系管理顺利实施的组织保证。在实施客户关系管理之前，企业西药认同客户关系管理中新的、不同的商业技巧。企业中的各个部门之间要做到信息的沟通和共享，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、售后服务人员等真正协调工作，成为围绕着“满足顾客需求”这一中心要旨的强大团队，提高企业内部运转效率，降低企业经营成本。每个员工也应转变观念，由过去的对上级负责转变为对市场负责，人人都要面对市场，这样不管顾客从企业的哪个渠道，获取的都是各部门之间一致化的信息和一致化的服务。
5、积极有效的绩效评估和激励系统
企业的组织重组中一定要调动人才的积极性，要把人性因素考虑进去。因为重组是一个复杂的变革过程，而对变革的管理和控制则更为复杂，引导员工参与变革、支持变革将是重中之中。如果没有普通员工愿意为企业发展牺牲短期利益，企业转型就不可能实现。因此，企业需要相应的调整自身的绩效评估和激励机制，做到责、权、利协调统一。同时业绩评估与激励系统要把那些不直接与客户接触的环节也纳入其中。因为这些环节往往认为实施客户关系管理或关系营销对自身没有益处，没有利益关系，可能会抵触，不愿意以顾客为中心。这就要求改变业绩评估与激励机制，使实施客户关系管理或关系营销的收益能被各个环节的员工共享。从而调动全员的积极性。
因此，任何企业都必须先管理好内部关系，即建立有效的组织结构和企业文化。只有企业内部上下左右关系融洽协调，全体员工团结一致，才能成功地“外求发展”，通过员工的齐心协力实现企业的战略目标。
三、新的顾客衡量标准——顾客终身价值
一旦从销售产品转为培养顾客的战略，企业就需要设定新的衡量标准，以评估企业战略的有效性。
首先，企业需要减少对产品获利能力的关注，而将重点放在对顾客获利能力的关注。企业为顾客创造的价值，表现在顾客对获取和使用产品时的正负两种结果进行综合，并与竞争产品比较之后对这种产品的感觉，包括顾客利益、偏好与效用等，也可归纳顾客对物质的满意，或顾客对产品特点、产品属性、企业形象、人员形象、品牌形象的满意。这两种含义是相辅相成、相互制约的关系；当企业只有为顾客做出了贡献——即产品或服务为顾客所购买，实现了顾客价值的满意，才有顾客价值的回报——向企业提供销售收入和利润。
第二，与现有的销售额相比，企业更应该关注顾客终身价值。顾客终生价值是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。顾客终生价值的重要性主要体现在企业的盈利预期上，综合反映在企业的盈利能力上。如果能够掌握每个顾客的终身价值，那么企业就可以很好地细分顾客，对于终身价值高的优良客户尽力想办法留住，而对于低终身价值的客户则尽力提高其利润贡献率。
重视顾客的终生价值使得企业加强客户关系管理，将成本从营销和广告费用部分转移到客户服务上，培养客户忠诚。客户忠诚的提高和老客户在客户总体中比例的提高将使企业有良好的盈利预期和发展前景，最终提高企业的盈利能力。下列数据可以体现顾客终身价值对企业的重要性：对北欧航空公司来说，每位商务旅行者20 年的价值是48万美元；对卡迪拉克公司而言，每位客户30年的价值是33.2万美元；对万宝路来讲，每个烟民30年的价值是2.5万美元。
第三，企业必须将焦点放在顾客资产而不是品牌资产。企业所有的顾客终身价值折现值总和称为企业顾客资产。企业吸引和维系顾客的能力是未来收益主要保障，因此顾客资产是企业战略价值重要组成部分。顾客资产预期会给企业带来经济利益。面对日益竞争激烈的市场经济，企业将不遗余力地加强营销管理，通过吸引新顾客、保持现有顾客以使企业的有形产品、无形产品得以尽快地实现销售，使企业产生净现金流入。没有顾客就没有市场，而没有顾客的企业是不可能生存下去的。顾客资产不是指企业的所有的顾客，而是指对企业忠诚、稳定的长期顾客，即具有再次购买企业产品、接受企业劳务的能力和欲望，并确信再次成为企业产品、劳务销售对象的顾客。顾客资产为企业直接或间接地加流入现金或现金等价物的潜力是显而易见的。
第四，企业需要更加重视顾客资产份额而非市场份额。市场份额是对企业过去销售的统计，而顾客资产份额测量的确实企业的长期竞争力。Griffin（1995）针对企业追求市场份额的做法提出了顾客份额的概念。所谓顾客资产份额是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。因此，企业要获得顾客忠诚，要获得最大化的顾客终身价值，不仅需要有较高的顾客保留率，更要有高的顾客资产份额。 顾客资产份额的提出，使得企业开始重视提高本企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比，而并非简单地追求其所吸引和保留的顾客数量及时间。 它引导企业在制定营销策略时至少去认真思考这样几个问题：一是着力选择和悉心培养那些顾客份额较高即忠诚度较高的顾客群体，把他们而不是全部顾客作为发展长期关系的对象；二是提供满足顾客需要的其他商品或服务，扩大能满足顾客需要的商品范围，从而增加顾客资产份额。
总之，企业想要成功的实施基于顾客导向的客户关系管理战略，就必须树立一种顾客导向的企业文化、建设一种符合客户关系管理的组织结构，着力培养长期顾客，通过构筑与顾客的长期关系，维持顾客忠诚，实现顾客挽留和最大化顾客终生价值，从而实现较高的投资回报率。
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（责任编辑：赵蕾）