刘雪峰 张旭
自改革开放以来，建筑业作为国民经济的重要支柱和龙头产业蓬勃发展。建筑业劳务用工的管理模式也在悄无声息地发生着变化，经历了从自有城镇职工班组模式到农民合同工班组承包、农民季节合同工班组承包、成建制劳务分包施工队伍承包模式的转变。经过多年发展，劳务分包企业已经成为建筑行业劳动力供应主体，当前仅在北京市参建工程的劳务企业就已达到1000多家。北京住总集团作为北京市属国有大型建筑企业集团，多年来一直探索适合企业自身发展的建筑业劳务用工模式，并结合集团目前的发展现状和发展目标，倾力打造北京住总集团自有的核心劳务企业，但是在发展过程中我们也遇到了一些发展瓶颈。
住总集团劳务企业发展制约因素
北京住总集团作为北京市国有大型建筑企业集团，年平均使用劳务企业多达120余家，涉及劳务队伍200支，劳务作业人员35000人。在上述企业中，与集团建立了长期战略合作关系的“基地企业”共计35家，这些企业普遍管理水平相对较高、队伍综合能力强；具备社会责任感、积极参与抢险、援建工程等特点，能够为集团建安施工生产任务目标实现提供坚实保障。这些年我们在劳务企业和劳务队伍的管理上实现了“四个提升”的目标，即分包“集中招采”能力取得新提升；分包资源整合集成能力取得新提升；队伍质量与劳动者素质取得新提升；分包企业与集团战略关系取得新提升。
虽然我们在劳务企业管理方面取得了一些成绩，积累了一些经验，但从目前集团劳务企业发展情况看，仍存在以下制约因素。
企业规模普遍不大，缺少核心铁军队伍。根据行业主管部门发布的统计信息，2013年全市新签合同额排名前100的劳务企业、劳务队伍中，主要施工力量在集团范围内、与集团长期合作的企业仅有20家，而队伍更是不足10支。这一情况说明，目前集团使用的劳务企业整体规模仍然不大，亟须加强自身建设及市场拓展能力。
资源流动程度不高，合作关系相对固化。，集团倡导推进总、分包企业建立长期稳定的合作关系，但是，适度引进新的合作伙伴，是净化集团分包市场环境、合理评议发包价格的重要手段，但从目前的效果看，很多劳务企业缺少做大、做强的意愿，或者在被推荐到新的总包企业参建工程项目时，因管理体制不同，容易造成“水土不服”的现象，造成了劳务资源市场相对固化，缺少良性竞争。
企业发展动力不足，总包单位成为核心。近些年，随着建筑行业的持续发展，政府部门、建设单位对于建筑产品各方面的要求都在不断提高和完善，建筑业正在向规范化、精细化管理目标不断迈进，而劳务企业发展仍然处于相对滞后的阶段，造成集团总包企业需要投入更多的人力、物力，来承担本应由劳务企业担负的管理职责， “总包负责制”普遍盛行。例如，一旦项目上发生工人纠纷、群体性事件等问题，最终完成事件处理的，往往还是总包企业，很多劳务企业并不注重品牌维护，认为只要能依靠住总包企业就会万事大吉，企业自身缺乏发展动力。
对策和措施
健全相关政策法规，完善工程分包制度。一是完善相关法律法规体系，健全监管执行体系。建议政府主管部门充分考虑建筑劳务管理特点，完善法律法规体系建设，明确界定劳务管理相关法律属性；明晰工程总承包、专业分包和劳务分包的质量安全、进度控制、施工组织、分包价款支付等方面的权利和义务。同时，增加有关违法行为惩戒的规定，解决有法难依和能查不能罚的问题，对违反相关规定的相关企业和责任人，除行政处罚外，还可运用市场信用手段进行约束。
二是完善劳务分包价格管理体系，制定最低工资指导标准。 是建议造价管理部门对劳务分包费用的构成做出明确规定。以定额人工费为基础，确定建筑劳务企业管理费、合理利润、培训经费等费率，并将劳务工人的社会保障费用列入不可竞争费在投标报价中予以体现。二是制定劳务工人最低工资标准。通过科学的测算方法，以日工资、实物工程量人工单价、建筑面积人工单价三种方式计算应得工资报酬。
三是完善企业用工合同制度，保障社会化的运行机制。劳务企业目前使用的劳动合同中并未涉及劳务工人养老、医疗、住房等保障内容，合同含金量低。首先，应在劳动合同中明确保障劳务工人权益的社会保险种类；其次，结合建筑业劳务用工流动性大等特点，增加劳务工人养老保险、医疗保险的可转移性，保证劳务工人即使离开所属企业后其基本社会保障也具有延续性。
四是完善调整企业资质类别划分，提升市场准入门槛。当前的劳务企业已逐步向综合型施工企业转型，企业中普遍包含木工、钢筋工、砼工、水电、脚手架等多个施工类别的队伍及班组，过于分散的13个企业资质类别划分，在实际施工中已经不具备引导意义，因此建议取消劳务企业资质类别标准，但是，企业资质等级仍须保留。如果仅以注册资本金、持证上岗工人数量情况作为资质判定标准，实质上并没有增加企业资质申办难度，无法客观、真实地反映企业优劣以及诚信情况，因此，以更加严格的标准（如施工业绩、人员规模、高技能人才配比等）区分等级评定企业资质，更有利于促进劳务企业的规范化、市场化管理。
规范自身经营行为，促进企业科学发展。一是建立企业内部竞争机制。企业对技术实力强、管理先进的施工队伍给予定奖励（如发展施工管理能力强、信誉好的班组长进入企业管理层；给劳务工人发放奖金），加强施工队伍之间的交流，推广先进经验做法，增加施工队长和班组长的荣誉感，从而达到稳定人员的效果。
二是建立企业品牌特色。劳务企业在发展定位上应坚持专业化、小型化的方向，合理控制自身企业规模，将自身打造成有特色、有品牌、有优势的劳务企业；实行品牌导向，积极进行品牌策划，制定发展战略，创建劳务企业品牌；推介品牌企业，在各类媒体上进行宣传，提高企业社会知名度；以企业的品牌忠诚度为依托，加强与总包企业的合作，与总承包企业建立良好的、长期的战略合作伙伴关系。
三是稳步推行劳动合同制度。按照《劳动合同法》的要求，与雇佣的劳务工人签订劳动合同，使劳务企业与劳务工人建立和谐稳定的劳动关系。建筑劳务企业作为集“用人”与“用工”于身的市场主体，必须直接与所雇佣的劳动者签订劳动合同，切实履行用人单位的责任和义务，改变层层挂靠导致企业与劳动者劳动关系虚置的状况。
四是创新劳务培训方式。建立“集中培训与分散培训结合、现场培训与课堂培训结合、应知培训与应会培训结合、在岗培训与施工淡季培训结合”的灵活适用培训模式。同时，对工人实行职业技能评级制度，使劳务工人的技能水平与收入挂钩，促使劳务工人对培训的态度由被动接受向主动要求转变。
凝聚优质核心资源，做强自有劳务企业。一是以集团施工总承包特级资质企业为依托，做大、做强集团自有劳务企业，打造“大劳务”理念，在集团长期合作的优质劳务队伍、班组吸纳的自有劳务企业中，发挥劳务企业“稳定器”作用，作为集团各总包企业稳固优秀劳务队伍的平台。
二是加强集团劳务基地建设，在河北、河南等北京周边劳动力资源较丰富地区深化劳务资源基地建设，搭建招收——培训——使用——流动的劳动力资源通道，依托地区政府，协助扶持一批优质劳务企业，建立稳定的合作关系，实现与集团总包企业的“订单式对接”。
三是借助集团三集中管理——劳务分包集中招标优势，不断凝聚优质核心资源，保证优秀劳务企业工程量饱满，同时借助近年来开发的PMS工程项目信息管理系统，推进优秀劳务企业信息集团共享以及动态监管，提升劳务企业质量。
打造产业工人队伍，适应市场发展需要。建筑产业现代化是行业未来发展的必然之路，技术方面的不断革新势必需要劳务作业人员技能水平的持续提升，这对劳务企业的发展将带来有利契机。 “新生代农民工”既是客观存在的社会问题，又是劳务企业加强自身建设的良机，集团需要一批具备战略眼光的“劳务企业家”，以“人才管理”为核心，加强人才储备，通过打造培训基地、以干代练等模式，提升作业人员技能水平，同时努力推行“人性化”管理，改善施工现场工作及生活环境，提升行业吸引力，稳固优质人才，打造稳定性强、能够适应建筑产业现代化发展的产业工人队伍，增强企业核心竞争力。
（作者单位北京住总集团有限责任公司）
本栏目主持人：吴颖