文虎伟1 代宗育1 孙芳萍2 （1.中国石油天然气管道局东南亚项目经理部；2.中油管道防腐工程有限责任公司）
摘要：中缅油气管道工程（国内段）是管道建设史上难度最大的工程之一，在施工建设的过程中涉及到了诸多初次探索的新领域，以及结合管道局特点的EPC 管理情况，使得我们在实施过程中走了不少弯路，但与此同时，也积累了许多保贵的经验，这对以后开展EPC工程管理有很好的镜面作用。
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关键词 ：施工管理筹备经验
中缅油气管道工程(国内段)自2012 年3 月15 日打火开焊以来, 历经14 个月的施工建设，目前到了收尾阶段，即将如期完工投产，其施工建设开创了管道局在管道建设史上的第一次长距离三管同沟并行敷设、第一次长距离穿越地震断裂带敷设等多个第一，在建设过程中，EPC总承包的管理模式充分发挥了统一管理、统一计划、统一调度的作用，但面对诸多初次摸索的领域也出现不少问题。结合中缅（国内段）项目的施工管理，总结出以下几方面的经验体会，旨在更好的探索在云贵等复杂地质条件地区新开一个管道建设项目时如何进行EPC 管理。
①按照以往管道项目施工的经验以及目前各个管道主体施工单位的组织管理模式，每个施工分部在难点山区或水网地区承担的施工任务应控制在100 公里左右。
中缅（国内段）项目由管道一、二、三、六公司施工分部承担施工任务，其中管道六公司承担121 公里，为四个施工分部中施工任务最少的一个单位，其余三个施工分部的施工任务较多。
通过一年多的施工，充分说明管道一、二、三公司施工分部在远远超过100 公里的施工组织管理中不能适应较长距离项目的管理，从而出现一系列诸如征地协调、不按设计施工、弯头管材统计混乱、施工计划混乱、质量安全风险高等组织管理问题。对比来看，施工任务为121 公里的管道六公司施工分部施工进展基本能按计划要求如期开展，项目管理条理清晰，侧重点明确。全线同时开工，截止2013 年5 月份时管道六公司施工分部综合进度完成情况最好，但此时其余三个施工分部试压都存在风险。这充分说明管理跨度的重要性，三公司共计390 公里线路长度，项目领导巡线一次需要20 天的时间，各种统计工作都滞后其他公司，对工程的把握处于最低的状态，同时EPC 对他的管理也是很无奈。因此这一地区的施工任务分配需严格控制在100 公里左右，这时各施工分部的管理模式和管理力量才能更进一步的发挥其优势和强项，能更好的把握工程的质量安全和进展。当然这个问题的出现也同各个项目部的综合实力有关，但不可否认施工任务的分配在这中间有着非常重要的决定作用。
②各施工分部项目经理的选择也是对项目运作最为直接，影响最大的因素。
EPC 下属的各施工分部作为施工的最前线单位，担任各施工分部的项目经理是施工生产前线的最高指挥官。中缅（国内段）项目的难度与特殊性决定了其在诸多方面需要去摸索，去发掘，很多地方都是在摸着石头过河，这当然要求项目经理在具备丰富施工经验、运筹帷幄的掌控能力外，还应具备探索精神，具备创新能力，全靠吃以往管理管道工程经验的老本是不足以胜任中缅（国内段）施工分部项目经理的。EPC 应该对各分部经理的选择有决定权，要充分考虑工程的特点来认可各公司推荐的分部项目经理，这也可以确保EPC 对各公司分部经理的控制力。
③项目开工需要做大量的、充分的准备工作，不能因工期问题而压缩施工前期准备策划阶段的周期。
开工准备最为关键的准备阶段就是施工图设计，中缅（国内段） 项目由于受诸多原因的制约使得工程施工图设计较为仓促，后期出现大量的因设计产生的变更，未能体现出EPC 的统一管理优势，造成施工和设计的严重脱节。那么项目施工图设计应进展到什么程度才能具备充分的开工条件呢？
结合中缅（国内段）施工生产的过程来看，首先设计应夯实到与施工征地、施工技术充分结合后，出版严肃的施工图纸，确定好各项采办规格数量；其次采办按计划到货各项物资，最后施工队伍进场开工。所有这些都是磨刀不误砍柴工，都不会真正影响工期的，相反基础工作做扎实了，后期施工是高效且低成本的施工，这是正道。深度准确的设计图纸没有特殊原因坚决不能更改，且设计施工图阶段就应评价完矿产压覆等征地问题而不是在施工阶段犹豫不决。
这些准备工作就需要前期较长的准备周期，尤其最为关键的是施工图设计的人员需到施工的现场实地踏勘，与施工征地人员及技术人员充分结合，确保其设计出的施工图纸与实际情况吻合。对于在设计阶段就能发现的难点段落，施工图的设计应更为全面，段落30－50 公里的范围内的图纸全部设计完成，且不再出现变更时才开始采办、施工队伍进场等实体施工阶段，与此同时相关部门根据当地气候情况，工程现场的实际特点，以往工程的施工经验以及尽量多的结合外协部门考虑征地外协的情况而编制详细的施工计划，项目准备工作在具备这些条件之后方可全面调遣施工资源进场开工，这样才能最大程度的避免因前期准备仓促而导致在施工中出现二次返工、停工、窝工等现象，从而为项目争取最大的经济效益，同时也能使项目在实际管理运作的过程中管理思路清晰，职工积极性高涨，最大程度的减少不可预知的风险。
④施工管理的过程需坚信动态的计划管理，以动态的计划管理作为项目管理的直接手段。
计划编制的过程围绕着业主的工期目标、管材等主材供应计划等主要依据，与此同时应考虑15%－20%的资源预备。中缅（国内段）项目全线高峰时投入了焊接机组48 个，由于受云贵地区地形地貌的影响，致使无法开展大机组流水作业，故而使得人为因素以及山地、阻工、雨季等因素对工程进展的制约较为突出，不可预知的难点以及停窝工对项目进展产生较大的影响。
所以施工计划应根据工程的实际进展以及甲供材的实际供应情况每月调整一次，工程后期可以每周调整一次，紧紧围绕工期目标和甲供材的供应情况，以动态的计划管理作为切实的指导、考核施工生产，确保工程进展全面可控。
⑤质量是企业赖以生存发展的根本，严肃的质量管理才能交给业主一个优质的精品工程。
中缅（国内段）全线91%的石方段给管道下沟回填后的变形情况带来极大的隐患，接近50%的沟谷山区段敷设使得全线不得不进行大量的水工保护，多家EPC 同台竞技更要求我们充分发挥管道局的优势，交付给业主一条最优质的精品管道。
中缅（国内段）采用了全线进行智能变形测径、全线进行漏点及埋深检测以及高频次的现场检查等多种手段进行了严肃的质量管理，在编制计划阶段预备的15%-20%的施工资源就是为开展质量管理的储备，一旦工程出现质量问题可在施工阶段即刻开展补救措施，通过开展这一系列的质量把控措施，中缅（国内段）工程的施工建设质量得到了显著的提高。在全线统一由运营单位检查的情况下，管道局第二、三合同项发现的不符合项一直少于其它EPC承包商，管道局EPC 严格的质量管理得到各级单位的一致好评。
中缅管道的建设是管道建设史上浓重的一笔，尽管在建设过程中走过许多的弯路，但这为以后此类项目的建设积累了许多保贵的经验，使得在以后的项目中有更多、更为全面的管理经验可以借鉴，从而最大程度的避免出现在中缅项目上出现过的问题，在保安全、保质量、保工期的前提下争取项目最大的经验效益。
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参考文献：
[1]王岩，王艳.浅议管道施工企业强化科研基础管理对策[J].石油科技论坛，2011(06).
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[3]舒源.论中缅输油管道建设的必要性与作用[J].云南行政学院学报，2008(03).