赵艳丰
国内许多汽车零部件厂商的库存管理非常粗放，普遍暴露出库存成本高、呆死账多、账物不符等库存管理问题。汽车零部件库存管理之“伤”如何治愈？
本文或能带来启示。
我国的汽车产业近年来得到了迅猛的发展，并且竞争愈演愈烈。在这种市场大环境下，汽车零部件企业的生存和发展就不单单是依赖于技术、质量，同时更取决于成本控制，尤其是对库存成本的控制。然而纵观国内许多汽车零部件厂商，他们的库存管理非常粗放，普遍暴露出库存成本高、呆死账多、账物不符等库存管理问题，形成了这些零部件企业的新“伤”，需要引起业内管理者的重视。本文以T公司为案例来探讨汽车零部件厂商的库存管理问题，并给出解决方案，希望能带来启示。
“伤”在何处
T 公司是一个给众多汽车主机厂配套生产零部件的厂商，该公司库存种类繁多，产成品的种类多达数百种，直接生产材料品类达上千种，而且这些生产物料的采购周期均不一致。这无疑给T公司的库存管理带来了相当的困难。具体的“伤处”（库存问题）表现在以下几点：
1）库存成本高
随着T 公司业务的发展，销售额逐年增长，企业的库存也逐年增加，甚至有些年份出现了库存的激增。这一方面是为了满足销售的需要，保证供货的及时性，另一方面是库存管理不完善，造成企业库存的冗余。
2）车间在制品库存高
T 公司的生产属于离散性生产，生产方式是多品种、小批量。生产计划是月度计划，对生产的实际指导性不强。在没有生产计划的指导下，车间生产工人盲目生产，常常会出现一种型号的产品堆积如山，另一种型号的产品却没有按时生产出来，产品的品种和数量极不均衡。车间在制品、原材料数量多，且存放在生产各工位上，使得生产现场混乱，实物管理和数量的统计都比较困难，发生车间实物和库存账面数量有较大差异。
3）库存信息不准确
T 公司的收、发、存这些库存信息是极其不准确的，表现为电脑系统里结存的账面数量和实物库存量不相符。不符的品种多、数量差异大，盘亏的很多、盘盈的也很多，这种现象不仅存在于生产车间也存在于仓库。不准确的库存信息，给库存管理带来了巨大的困难。
治“伤”方案
目前T 公司没有形成一个各职能相互关联、相互制约、相互影响的库存管理体系，企业库存管理的效果不尽如人意。针对以上库存管理中的“伤处”，T 公司认识到必须引进先进的管理模式来改善，具体的“治愈”（改进）方案如下：
JIT 管理模式的实施
为了以最合理的生产和最少的库存满足客户 100% 的交付需要，实现生产系统的高柔性和零库存， T 公司引进了先进的 JIT准时化生产管理模式取代原来使用的传统“推动式生产”方式。
JIT 准时化生产方式，是以“拉动式”来控制整个生产过程，物流和信息流相反，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品。因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量。因此，可以保证企业既可以保持较低的库存水平又可以满足客户的交货需求。
JIT 准时化拉动生产方式是通过看板来实现的，以看板作为信息的载体，从后道工序向前道工序逐个传递生产和运送指令。看板主要分为生产指标看板和生产取料看板。生产指标看板用来指示工序进行生产，生产取料看板用来指示仓库给生产送料。实施 JIT 拉动前需要准备以下两方面工作：
1）看板卡和标准器具，看板卡片上有物料的零件号、数量、卡片的数量。标准器具固定存放标准数量的零件，每个标准器具筐子上附有看板卡。（看板卡如图1，标准器具如图2 所示）
2）建立物料超市和目视化看板。物料超市是多个货架组成的集中存放原材料和半成品的区域。每个生产单元都建有原材料物料超市和半成品物料超市。每种物料都有固定的存放位置和先进先出的标识方向，并定义每种物料的最大库存量。目视化看板是用于悬挂看板卡片，反映库存情况和生产指令的。目视看板分绿色和红色两个区域，绿色区域为安全状态，红色区域为紧急状态。（物料超市如图3，目视化看板如图4）
完成了上述两方面准备工作后，我们来具体看看如何操作JIT 准时化拉动生产。T 公司整个看板拉动系统分为：成品仓库对生产车间的拉动、生产车间内部拉动和生产车间对原材料仓库的拉动。拉动的方向：客户需求→成品仓库→弯曲成型生产单元→端部成型生产单元→原材料。下序不断地取走上序的库存，上序不断地补充自己的库存又不断地取走自己上序的库存。每个工序间都要规定好自己的库存数量、包装数量、摘挂看板卡的时间、巡查时间。具体的操作方式如下：
1）成品仓库与生产车间的拉动
图1 展示的看板是成品仓库和生产车间共用的库存看板卡与生产看板卡。当它出现在库存目视看板时，表示的是成品仓库库存数量，当出现在生产目视看板时，表示为生产指令信息。该看板卡的数量，是依据顾客的需求计划、本厂的生产能力以及对包装的要求，决定一个合理的固定的库存数量。
成品仓库的库管员在生产车间每个班次生产开始前，将前一个班次发出产成品的看板卡片，挂至弯曲成型生产单元的生产拉动目视看板的对应位置上。从产成品仓库返回的看板卡首先挂在绿区，在绿区挂满后再挂在红区。
弯曲成型生产单元根据看板卡片来安排生产任务，当看板卡挂在红区时，表示库存已接近或低于安全库存，必须优先级安排生产。
生产任务严格按照看板实施，有多少看板卡就生产多少数量，不得多于或不足。产成品完工入库时，生产部门需将看板卡从生产目视看板上摘下来，连同产成品、入库单一并与库管员办理交接入库。产成品入库后，库管员须将对应的看板卡片挂到产成品库存看板上。当产成品发出时，库管员应将卡片摘下，放置在看板旁小盒内，直到下一次向生产看板挂牌时间，将已发出看板卡片挂至生产目视拉动看板上，再次形成生产信息。
2）生产车间内部的拉动
为了保证生产内部能够连续地拉动，在端部成型区建立半成品超市货架，货架的侧面设有半成品拉动目视看板，看板上每种产品下面对应有三种标识袋，分别为在存数量标识袋、正常生产标识袋、紧急生产标识袋。当弯曲成型生产车间的操作者将半成品领走后，要将“在存数量袋”中的卡片拿出，拿出的卡片数量如不能满足本班次生产的需要，则将看板卡放到“紧急生产袋”中；如本班次不再需要该半成品，则放在“正常生产袋”中。紧急生产袋中看板优先于“正常生产袋”的看板来安排生产任务。端部成型区的生产班长每天定时巡视半成品货架看板，对看板拉动信号进行监控，及时根据看板信息，均衡安排本生产单元的生产任务，补充物料超市被领取走的半成品。
3）生产车间对原材料仓库的拉动
在连续不断的生产过程中，各工序的原材料被不断地消耗掉。生产车间不需要填写领料单向原材料仓库领取原材料，而是仓库的送料工，根据生产取料看板，向生产车间各工序定时配送原材料。生产车间各工序都设有原材料超市货架。原材料仓库的送料员沿着设计好的路线每4 个小时逐一查看生产区域超市料架，收集需求信息，取回空的料箱，在2 个小时之内，填满后再送回生产工序，同时再将空的料箱取回。每个工序在物料超市货架上领取物料，都必须按照货架上先进先出的标识来领取。
这样就完成了整个看板拉动过程：客户需求→成品仓库→生产后序→生产前序→原材料仓库。
改善仓储管理
仓库是联系着采购、质量、生产、物流计划、财务各个部门的重要节点。本文针对原材料仓库管理混乱，库存信息准确性较差提出下列改善措施：
1）对原材料仓库重新布局
T 公司发动机车间和制动燃油车间的原材料除包装材料外，没有共用的材料，因此需要拆分成两个原材料仓库，并实行封闭式管理，这有利于材料的管理，提高向生产线配送材料的效率，防止生产人员随意进入仓库私自取料。
众所周知，汽车行业的“三包法”已经实施，对质量控制、物料批次的追溯性要求越来越严格，企业按先进先出的原则进行生产更为重要。为了确保能够按物料先进先出的方式进行取料，对货架的设计需要进行改动，将原来背对背式货架，改为贯通式货架，利用货架的每层，形成贯通的通道，从一端存入物品，从另一端取出物品，物品在通道中自行按先后顺序排队，不会出现越位现象。贯通式货架系统能非常有效地保证先进先出。
2）采用流动库位和固定库位相结合的存贮方式
固定库位存贮即每种物料统一存放在一个事先设计好的固定的存贮位置，物料的入库和领取按照设计好的先进先出指标，如由前到后，或由上至下的顺序进行。
流动库位存贮即物料没有固定的存贮位置，货架上哪个库位空着就摆放哪个库位。物料存放在哪个位置，来料的先后顺序被记录在物料卡上或计算机内以便查找和控制先进先出。
T 公司原先实行的流动库存贮储的方式，原材料检验合格后，随机地摆放在库架上的空库位上。同一种材料，不同批次被分放在不同的库位上，领料时，库管员也不易查找，浪费了存储空间也浪费了人力。实行流动库位存贮和固定库位存贮相结合的方式，有利于降低存储空间和人力的浪费。
目前，公司生产性的原材料主要分为两大类，一类是管材，为了避免其表面被划伤，材料的运输和存储均盛放在木箱之中，体积较大。供应商发货时为了节约运输费用，将多种规格、长度的管材混放在一个包装箱内，如果到了仓库后再进行倒箱、分类，将花费大量的人力、物力，这种材料就适合直接将来料用的包装箱随机摆放在流动库位上，实行流动库位贮存方式。另一类是辅助材料，如管接头、支架等，数量多，但体积小，实行固定库位，在货架贴上先进先出指标箭头，收、发料必须按先进先出指标方向，取放原材料较为方便。
最后需要注意，针对不同规模的汽车零部件生产厂商，库存管理的模式和方法是不尽相同的，切忌照搬照抄。在具体实践中，管理者需要根据自身企业的特点具体地设计和改进库存管理，以最大限度地降低不合理库存给企业带来的经营风险。