谷晓燕 余侠 浙江温州永嘉县中医医院人事科
摘要：人力资源成本是医院主要成本之一，随着医改的深化在医药分开核算的情况下，人力资源成本在医院总成本中所占比例明显增加。本文通过对人力资源成本概念分析，并讨论了县级医院人力资源成本管理存在的主要问题，以及进行合理的成本控制的必要性，并且针对问题提出几点建议，从而使医院人力资源成本控制更加合理化，使医院在日益激烈的市场竞争中占据优势地位。
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关键词 ：县级医院 人力资源 成本控制 措施
一、人力资源成本概况
1.人力资源成本的概念
人力资源成本，是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得开发、使用、保障必要的人力资源及人员离职所支出的各项费用总和。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。
2.医院人力资源成本分析的意义
根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高，是医院的主要成本之一。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益，因此是否合理地控制人力资源成本，对医院的运营管理影响重大。
二、县级医院人力资源成本管理存在的主要问题
1.人才培养成本高
县级医院在人才培养方面成本明显高于市级、省级医院。原因分析有两点：第一，县级医院人才结构中高中级人员比例低，数据显示2013年底我院正式职工总数449人，其中副高及以上职称人员仅25人，占总人数比例5.6%；中级职称122人，占总人数比例27.2%，出现师带徒资源缺乏。第二，县级医院疑难病病例少和危重病人留不住的现象，缺乏实践性的临床诊断经验使低年资医务人员的成长和发展受到局限，每年必须安排工作人员到上级医院进修学习新知识新技术。这些方面造成直接成本及间接成本增加。
2.人才难引进易流出
一直以来县级医院成为人才培养的跳跳板，医护人员达到中级及以上职称后开始调离或辞职跳槽到上一级医院的不在少数，这反映了人才易流出。然而培养一位中级专业技术人员：本科毕业生需要五年，大专毕业生需要九年，中专毕业生需要十三年，从中经历了“三甲”医院规范化培训三年、继续教育学习、到上级医院进修学习、考取第二文凭学习等等，以及其它一些专业技能培训学习，需投入的经济费用可想而知。另外我院人才结构反映了县级医院优秀人才引进难的问题：临床的硕士研究生、重点医科大的一本应届生难引进，护理本科生难引进。2013年底，我院硕士研究生总数仅17名，全日制本科毕业护理人员仅2名；临床专业人员也以历年公开招聘考试录取的医学三本毕业生为主。
3.成本估算不科学
人力资源成本会计理论研究和应用在我国受到重视时间很迟。早年在科室人员配置中，会根据临床医护之比、床位数比例粗放型配备。在人员招聘中，仅满足了专业的要求，而忽略了学历、以及同样学历的素质问题；也未将人力成本列入科室成本中核算。
4.人员岗位配置不合理
曾经一段时间，县级医院出现“关系岗位”的普遍现象。许多岗位上无匹配的专业人员，特别是护理专业转岗到其它辅助岗位，以致留下了“非法”执业的尴尬局面，在如今必须依法执业的情况下迫使同一岗位增设有执业资格人员，而原有人员难以安排其它岗位，造成某些科室人员过多，出现“人浮于事”，用人成本过高。还有是高年资中级职称的护理人员聚到非一线临床科室居多，造成了职称分布不合理现象。
三、县级医院人力资源成本控制的必要性
1.创造最佳经济和社会效益
医院人力资源成本是医院成本的主要内容，医院成本控制可缓解看病难、看病贵的问题，促进医院正常有序运行，提高了医疗服务的可行性，满足了人民群众不断增长的医疗保健需求，促进了医患关系和谐，从而获得老百姓的认同，树立医院形象；另外做好合理的人力成本控制，提高了投入产出比，促进医院优质高效低耗，从而立足长远发展，为医院在日益激烈的市场竞争中创造最佳的经济和社会效益。
2.合理控制人力资源成本能提高职工积极性
合理控制人力资源成本，做到开源节流，做到每个岗位每位职工职责分明、权责到位、分工明确、考核有据，真正做到人人有事干、事事有人干，体现出公平公正，为员工施展才华提供相应的平台和空间，充分调动职工的主观能动性，提高了职工积极性。
3.人力成本的大小反映了医院人力资源管理水平
人力资源成本管理是知识经济时代的必然趋势，加强人力资源成本管理有利于合理配置人力资源。人力成本的控制不是越低越好，但更不是越高越好，合理优化的人力资源成本，有利于医院更好发展，反映了人力资源管理水平。管理者树立人力资源成本意识，树立效益意识，体现出医院整体管理水平。
四、医院人力资源成本控制措施
1.树立以“人为中心”观念
医院管理是对人的管理，医院之间的竞争是人才的竞争。医院管理者要树立起以“人为中心”核心价值观念，“以人为本”的服务理念，更要树立起科学的人才观念。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，体现“人”字当头的意识和观点。管理层要做到惜才如金，对职工要关心、有爱心、要有同理心，使职工感到工作愉快，在自己的工作岗位上有一种存在感和成就感，从而发挥主人翁精神，达到优化人力资源成本的目的。
2.制定科学的人才招聘、使用、培养计划及相关规定
针对县级医院的人才情况，防止人才脱档和增设科室需要，要进行科学地招聘人才和储备人才。人力资源部对人才的招聘要有前瞻性，要跟医院的可持续发展相适应。招聘人才时要全面统筹考虑，不仅要招到需要的专业，还要注重院校的教育质量及人员素质审查，致使人才的使用更加科学合理到位，专业与岗位匹配，学以致用，各尽其才，减少了开发成本。
医院要竞争发展，人才培养是关键。注重人才培养，注重人才队伍建设，打造结实的人才梯队是医院立足之本、是硬道理。高级人才，尤其是名医、名院长更是医院的品牌，雄厚的人力资本是推动医院发展的强大动力。
3.合理估算用人成本
加强成本控制观念，合理估算用人成本，通过会计方法核算、分析、控制人力资本。新的人力资源的公式设定是：负债+劳动者权益+所有者权益=物力资产+人力资产。这道公式不仅有费用的核算，还设立了人力资产和劳动者权益，较好地分析和核算人力资源成本的收入和支出，加强了成本管理。但是人力成本并不是越低越好，太低会打击职工积极主动性，降低凝聚力，反而影响工作效率。因此合理的用人成本才会促进、激发创造力，产生更大效益。
4.为人才的引进提供便捷途径、优惠政策
县级医院属于事业单位性质，又隶属行政部门，没有真正意义上的人事自主权。引进人才部门环节复杂、手续繁多，用时又长，后续配备衔接不连贯等现象，致使影响人力资源的配置。为顺利高效引进人才，我院和隶属的行政部门应高度重视人才优先政策，为人才的引进提供集中服务，一条龙指引方案；协助安排生活上的便利服务，安置政策，解决其后顾之忧更有利于人才安心工作，各尽其才、各尽其职，在各自的岗位上创造出更多的价值。
5.优化人员岗位配置
规范化岗位配置、依法行医是医改的一项重要内容。消除早年县级医院“关系岗位”特殊现象是当务之急。专业的分配、科室人员数的配置、职称的合理科学分布，反应了整个医院的管理能力，使师带徒的资源得到了发挥和利用，使人才的成长和发展得到了培养和施展，从而减少了人力资源成本消耗。
6.人力资源成本信息化管理
信息化管理是医院发展趋势，人力资源管理信息化是以信息技术和先进的人力资源管理思想相结合应用为基础，依赖信息技术对人力资源进行优化配置的一种管理方式。人力资源成本信息化管理使成本控制更加直观、可靠，有参考价值，有利于整合管理资源，降低管理成本，使人力资源成本控制发挥更大作用。
五、结论
县级医院是部分市场化运作的差额事业单位，人力资源成本支出受到政策影响。面对经常变化的新政策，合理控制成本意义就更加重大了。医院之间竞争归根结底是人才之间的竞争，我们要贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，加强医院人力资源管理，加强人才培养制度，优化人力成本，合理控制成本，达到医院和员工共赢是我们遵循的目标。
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参考文献
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[4]金玉.浅析人力资源管理信息化的必要性[J].中国集体经济,2011(21)
作者简介
谷晓燕，女，1976—，本科，助理政工师，永嘉县中医医院人事科。