王奇峰 北京政法职业学院
摘要：随着我国对劳动者权利和利益保护力度的加大，劳资双方的力量对比进一步均衡。快速多变的经济和政治环境使得企业员工的流动性在不断加剧，以忠诚、遵从和努力工作作为条件换来的工作稳定感已不存在。基于劳动合同的契约管理越来越显得力不从心，而从劳动者和用人单位出发的心理契约精神在人力资源管理中起到了越来越重要的补充作用。
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关键词 ：劳动契约 心理契约 人力资源管理
人力资源管理的本质是人和组织的共同进步和发展，以其使得资源在人和组织之间的合理分配与高效率使用。然而，在人和组织的结合过程中，由于追求利益本能的矛盾，这种协调总是难以维系。在传统的劳动契约关系下，利用权利和义务的约束似乎在一定程度上解决了这个问题。一个相对完善的劳动契约，可以将雇佣双方的对立与冲突降低到最低水平。但是，传统的雇佣制度在不断改变，组织合并、重组，裁员，缩减开支成为日益增多的问题，越来越多新的管理手段在运用。另外，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，造成他们对工作缺乏安全感、对组织缺乏信任感等等。在这种环境下，需要探寻一种新的契约模式，对企业与员工双方的权利和义务进行重新界定，促使企业的人力资源管理在实践中更有效率。
一、不完全劳动契约对人力资源管理的影响
从人力资源角度讲，企业可以通过去人力市场上租赁人员来满足自己需要的服务。但如果企业需要的劳务不是一次性的，而是经常性的，那么最好的办法是企业与人力资源提供者，即劳动者签订一个长期的劳动合同，把劳动者变成自己的雇员，这就是把交易成本内部化的一个例子。所以，科斯认为，从总体来讲，企业的形成就是交易成本内部化的结果。在人力资源管理中，管理者对员工的各项管理活动是依据企业与员工之间签订的劳动合同进行的。员工依靠劳动合同保护自身的权益，管理者代表的是企业利益，通过各种管理方法使企业利益最大化。随着企业之间竞争的加剧，员工流动性增大，法律法规对劳动者一方的保护加强，员工与企业签订的劳动合同，又称为劳动契约，并不能完全发挥相应的作用。其主要原因在于劳动契约的不完全性。
劳动契约的不完全是由人们的有限理性等客观限制条件造成的，它具有客观必然性。这种不完全性往往带来了负效应。劳动契约双方就可能利用劳动契约的不完全所带来的契约缺口，产生机会主义行为，带来双边的道德风险问题，使得劳动契约的履行丧失效率，导致劳动争议、劳动纠纷频发。道德风险的实质是人为造成的危害，是“从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时做出的不利于他人的行动”。劳动者和雇主双方的道德风险都使劳动契约得不到完全的履行。这种道德风险在人力资源管理上的表现就是：
1.劳资双方缺乏相互的信任，从而降低管理效率
劳动契约双方当事人从自身利益出发，人为地制造契约缺口，并利用契约的缺口侵占对方的权益。例如，在签订劳动契约时，雇主会隐瞒自己所掌握的关于工作难度和强度的信息，在劳动契约中弱化工作的难度和强度，为在契约执行过程中侵占员工的收益权留下余地。雇主还会利用契约本身的缺口和自己制造的缺口，过度地使用人力资本，比如，在工作时间己经确定的情况下，提高劳动者的工作强度；在工作强度已经确定的情况下，缩短劳动者工作的时间；改变劳动者工作的性质；提供简陋的工作环境等等。在劳动者收益不变的条件下，雇主对劳动者的过度使用就是劳动者的收益不足。同时，作为人力资本所有者的劳动者也可以通过契约的缺口侵占对方的权益。例如，在工作过程中，劳动者通过消极怠工、出工不出力等方式隐藏自身的人力资本，从而侵害雇主的利益；或者故意违背雇主的命令，不按照雇主的意思办事。在劳动者收益不变的条件下，劳动者人力资本使用的不足也是对雇主权益的侵害。
2.人力资源管理中矛盾激化
在劳动契约执行的过程中，作为使用者的雇主可能公开违约，结果使契约中即使是明确规定的内容也得不到完全的履行。在劳动契约双方之间，由于雇主居于主导地位，他掌握着人力资本创造的财富，并且控制着财富的分配，雇主可能公开违约，拒绝向所有者支付契约规定的报酬，或者任意的解除与劳动者之间的劳动契约，从而使契约得不到完全的履行。同样，劳动者也有可能在接受了雇主的培训或者规定的服务期限还没有截止的情形下，公开违约，去应聘能够获得更多收益的岗位，或者向新雇主透露原有雇主的商业机密以换取收益，这对雇主的利益同样是一种损害。
二、心理契约视角下的人力资源管理
在目前人力资源管理实践中，尊重员工，权利下放，给予员工最大的灵活度，不仅是应对多变的外部环境的要求，同样也可以最大程度地发挥员工的潜能。以劳动合同为主的管理已经不能适应现在人力资源管理的要求，不完全契约所带来的问题是劳动者和管理者双方都要面对的。在这种情况下，基于心理契约的人力资源管理思想正逐步弥补以劳动合同为主的管理不足。
1.心理契约概念的理解
心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅奥的霍桑实验。霍桑实验研究发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。这一类的管理工作要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。通过霍桑实验的研究结果，人们对影响个人工作效率和生产率的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。
2.心理契约视角下的人力资源管理
心理契约并不是企业要和员工签订一份这样的合同，而是作为企业管理者在人力资源管理的各种职能活动中进行一种心理的交流和共鸣，充分重视员工内心的想法。在企业人力资源管理实践中，如果基于劳动合同管理，那么企业所进行的薪酬设计必定是局限于一定的范围之内，要考虑到全体员工的平均工资水平以及行业的工资状况。对于具体的每一位员工来讲，薪酬都是按照劳动合同的约定来支付，所有人都被这样的条款所约束。企业人力资源部门很难通过劳动合同对员工进行最大化的激励，因为员工的业绩只能按照既定薪酬水平做平均化预期。在事实上，员工也是按照劳动合同的约定做好份内之事即可。同样，在人力资源管理实践中的其他做法在劳动合同管理的基础上很难真正体现以人为本的思想。尤其在知识经济下的知识型企业，知识型员工较之传统员工具有不同的需求和心理预期，心理契约是对劳动契约的补充，以心理契约管理为主的管理理念是对劳动合同管理理念的替代。
三、心理契约在人力资源管理实践中的应用
基于传统劳动合同管理的人力资源管理只是简单的人事管理，并没有真正把人当作资源进行开发。对人的管理仅仅限于员工招聘到企业内部之后和工作之中，是一种低效率、被动的管理。而基于心理契约的人力资源管理在实践中则充分体现了以人为本、注重整体效率、开拓创新的理念，因而取得了良好的效果。
1.基于心理契约下的招聘
在招聘过程中，员工与企业的初次接触，并不单单对薪酬待遇、工作内容、工作时间进行信息交流，更深入的是对双方期望的一种心理评价。传递出坦诚相待的信息，比高薪的宣传更吸引人才。企业要避免招聘承诺与实际不相符的情况，避免空头的许诺，要实事求是。通过招聘环节使企业和应聘者利用面试的内容及过程的相关信息建立心理契约，这样才能吸引到优秀的人才，并且为人才的开发和使用建立良好的基础。在招聘中，企业必须把企业特征呈现给应聘者，才能建立应聘者对企业的合理预期，企业特征呈现的方法主要以真实工作预览[1]的方法为基础，展示的内容是通过工作分析和组织分析确定企业的特征。包括企业战略愿景、企业文化、工作人际氛围、工作的物理环境、工作的内容及压力、工作的待遇、组织对工作的支持程度、未来的职业发展方向等。
2.基于心理契约的培训管理
面对全球化竞争和社会变革所带来的挑战，在企业中，员工不再是单纯地追求经济利益或是职业安全，更重要地是追求提高自己灵活的受聘能力。因此，企业和员工之间良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种追求的认同，并根据员工和企业的需要进行培训。从而最终实现员工个人和企业共同发展。心理契约的形成在员工培训中占据着重要地位，员工培训是企业与员工双方心理契约的融合点。从员工的角度看，通过有计划的系统的培训，员工可以获得语言信息、智力技能、运动技能、态度和认知策略等特定的学习成果和相对永久且不属于自然成长过程结果的能力的变化。一方面，可以使他们能够胜任现在和将来的工作；另一方面，可以使他们不仅能够满足当前雇主的要求，还能够满足未来雇主的要求。作为回报，员工会表现出更多的组织公民行为，他们会对企业提出建设性意见，回避不必要的冲突，爱护企业财产，对规章制度除了尊重其表面意思之外还尊重其实质，可以容忍与工作有关的偶尔不愉快和麻烦等等。从企业的角度看，企业通过有计划的、系统的培训、不仅可以提高员工的关键知识、技术和能力，而且可以提高员工对企业文化的认同，赢得员工更高的满意度和忠诚度，从而取得更好的经营业绩，更有信心迎接竞争性挑战，并最终创造价值或赢得竞争优势。在整个员工培训作用过程中，企业和员工之间能否建立良好的心理契约，直接影响到企业的发展。
3.基于心理契约的薪酬管理
内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬的内部公平是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。在这种比较中，薪酬是否公平是员工的主观感受，不同的员工有不同的公平感受。因此，在薪酬管理中，应该更加注重心理契约的建立。企业薪酬管理的重点应该从物质上转移到心理层面上，要保证员工在心理上的公平感，同时采用科学的薪酬方案，将内部公平和外部公平兼顾起来。
4.基于心理契约的绩效管理
心理契约的创建与绩效管理效能的提升之间存在着密切的联系。无论经济性契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。人们能否有效地工作，是否会对组织及其长远发展目标产生责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。然而，作为一个有效的绩效管理系统，目的就是要从雇员的心理需求出发，充分调动员工的工作主动性，将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率及组织效益。因此，绩效管理的一项重要目标就是对员工进行开发，尽快与其建立起良性的“心理契约”关系，以使他们能更加有效地完成工作。根据“心理契约”管理理论，人们对组织心理契约失信的知觉往往会对自己的创造劳动成果的过程造成极大的影响，低工作效率将导致低工作绩效，低工作绩效只能得到低报酬水平，低报酬水平很有可能又会在职工中产生完全对抗的行为。管理者感受到职工对心理契约的失信，与职工感觉到的组织对心理契约的失信是相互对应的，而且这种只有在绩效管理中才能反应出来的逻辑循环关系，并不是所有的正式契约所能做出充分与合理解释的。有效的绩效沟通对心理契约具有修正作用。绩效沟通不但是组织持续提高绩效的有力工具，而且在绩效沟通过程中，有助于彼此了解期望，增加互动感知，并对心理契约起到修正调节的作用。
5.基于心理契约的职业生涯管理
职业生涯管理是竭力满足员工、管理者、企业三者需要的一个动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业职业生涯管理是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与企业发展需求的结合实现企业的发展。从某种意义上说，职业生涯管理就如同企业与员工签订了长期的心理契约。职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要。与组织内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划，即力求满足职工的职业生涯发展需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业生涯管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业生涯管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终职业生涯管理活动的失败。
四、结论
管理者创建并维护一份让员工满意的心理契约不仅能够让员工在面对困境时，较好的控制情绪并彼此理解、沟通协作，疏导不满情绪，减轻压力，而且能够营造良好的文化环境，维持企业的高昂士气，使企业提高应对环境的应变能力，顺利实现战略目标。因此，将心理契约的理念融合到企业人力资源管理的过程中，这是人力资源管理发展的必然趋势。
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参考文献
伊特韦尔等.新帕尔格雷夫经济学大辞典(第三卷)[M].北京：经济科学出版社,1996
[2]科斯，哈特.契约经济学[M].经济科学出版社,2003
[3]波特·马金.组织和心理契约[M].北京大学出版社,2000
[4]彼得·德鲁克.管理的前沿[M].上海译文出版社,1999