肖博兴 广东电网有限公司惠州供电局
摘要：作为企业管理根本，人力资源管理同时也是企业发展最关键的因素。目前我国县级供电企业的人力资源管理在很多地方存在不足。本文针对县级供电企业的人力资源开发管理现状进行分析，并且对此提出转变管理者思想观念，构建人力资源开发管理制度，激活企业人力资源管理，深化县级供电企业的人力资源开发管理，尽可能地发挥员工的潜能，建设企业人才梯队，推动企业的发展。
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关键词 ：县级供电企业 现状 人力资源开发管理
人力资源作为企业的发展第一资源，关系企业生存以及发展。现阶段在人力资源开发管理方面，我国的县级供电企业大多滞于传统行政人事阶段，缺乏人力资源开发管理的方案以及相关的制度，无法有效调动员工的积极性和创造性，提升企业的精神风貌、整体结构以及自身建设。
一、我国县级供电企业的人力资源现状
电力行业工作关系国计民生，其特殊性决定了电力工作人员的学识以及技术能力都要相对较高，而且身体素质以及健康水平也必须与之适应。
当前我国的供电情况，县级供电企业的人力资源状况无法满足企业的发展需要，主要存在以下四种问题。
1.部分员工注重证书轻视实际操作的能力
对我国供电企业来说，员工的综合素质比较高。在企业在职员工中，本科以上的学历以及高级职工以上的技能等级人员所占的比例普遍都超过百分之八十。但是其中很多人学识与技能不对应，很多人是为了学历而参加后续教育，供电企业的部分员工也是为了应付考试才参加技能等级鉴定，这种现象显然无法促进工作。
2.人才短缺,员工部分关键技能退化
首先县级供电企业人才梯队尚待优化，引进开发亟待加强，目前大部分县级供电企业缺乏后备干部人才库建设对内部管理人才梯队建设重视程度不足，未能主动进行有效的人才储备。其次部分专业技能人员青黄不接，由于长年业务外委，许多老员工已经逐渐失去了电网运维、装表等基本核心业务技能；师徒制和内训的考核激励力度均不足，老员工教授技能和新员工学习技能的意愿均不强烈；新进大学毕业生又被繁重的资料录入工作所困，没有更多的时间和机会到现场学习基本业务技能；综合诸多原因，基层技能人员的技能水平逐渐下降。
3.人员流动未常态化，流动机制有待构建
目前县级供电企业的人员流动比较散乱，没有形成规范化、常态化的流动模式，对于如何选择流动对象和流动形式，如何确定流动方向、流动地点、流动时限等，都没有明确的制度规范。一是，流动形式局限单一，没有根据流动目的进行区分；二是，缺乏选拔流动对象的科学方法，不能完全达到人力资源优化配置效果；三是，流动的区域范围没有合理划分，没有找到区域划分与供电所人员本地化属性之间的平衡点；四是，流动的时限模糊不清，缺少流动人员后续安排措施。
4.年轻人员愿意在一线工作的较少
我国供电企业人才的招聘门槛还是较高的。由于县级供电企业人才相对缺乏，一般员工进入单位后，在基层工作一段时间后大部分都走上管理以及技术岗位，很少有员工愿意安心扎根基层钻研技能。
二、构建县级供电企业人力资源管理
1.改变传统思想观念
新经济时代下人力资源开发管理，本质是：认识、尊重人并且以人为本。供电企业的各种人力资源开发管理的政策以及制度的制定人员，需全面认识员工特点和表现，并予其制定各种制度中体现；人力资源开发管理的政策以及制度的实施人员，需要灵活地且人性化地把握实践的过程以及良好的结果；企业全体员工自由地表现自己，不断地创新，同时积极地且民主地参与到企业的各种活动。
2.建立以及完善企业的人力资源管理制度
为适应新经济时代，我国县级供电企业人力资源开发管理制定解决方案，重点是根据企业的人员、文化以及战略等实际建章立制。为实现企业人力资源管理基本目的：吸引、保留、激励与开发，结合了人力资源开发和管理五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发，县级供电企业可以建立以及完善人力资源管理制度。
（1）吸引人力资源。首先重点应做好人力资源规划工作，然后再根据企业工作的要求，决定工作所需的人数和技术要求，对于合乎条件的工作申请人应提供公平均等的竞争机会，慎重考核之后录用。通过人力资源的规划以及录用，有效地保证了企业人力资源的质量以及数量，保证在市场竞争中企业始终处于优势。
（2）强化企业人力资源的培训与发展。现阶段我国一些县级供电企业开展的所谓职工培训，以满足短期的岗位需求为主，主要指导思想以“干什么学什么；缺什么补什么”。但是实际上企业的职工培训不仅仅需要考虑培训的针对性适应性以及实效性，更重要的是要有超前性以及系统性，提前规划以及培养。
（3）加强企业人力资源利用性的管理，实行考绩制度。对于现有人力资源，企业应当予以充分地挖掘以及利用，尽可能地减少人才的闲置以及浪费现象。第一，实施岗位竞争的机制，增加供电企业员工的危机感，通过优胜劣汰的竞争使得在工作岗位上员工充分发挥最高的效能。第二，开展工作的绩效评价，对员工的工作绩效采取科学考核标准以及方法定期进行考评。依据绩效考评结果竞争上岗，必须真正做到公正、公平、公开，并且实行动态岗位管理的模式，进行双向选择，能者上、庸者让、劣者下。第三，考评基础上实施人力资源的评价以及调整。所谓评价是指从品质表现、工作能力和人事政策服从情况等方面观察以及鉴定，调整是指为了使员工保持所要求的技能水平，试图进行的一系列活动。
三、人力资源开发与管理
1.职务分析
作为人力资源开发管理的前提，职务分析是在企业人力资源开发管理的五大要素中核心作用要素，同时也是一切人力资源管理的工作基础。作为全面了解某项职务的管理活动，职务分析是指对该项职务的工作内容以及职务规范进行描述和研究的过程。其实职务分析也就是全面地收集某职务的信息，从责任者、工作内容、工作时间、工作岗位以及怎样操作等方面开展调查研究。这个过程是一个职务的定性、定量定位，标准度的适当性可以直接影响人力资源发挥。
2.绩效考评
绩效考评作为人力资源开发管理的关键环节，企业从员工的工作业绩，主要包括工作行为以及工作效果，对员工进行考察以及评估。作为绩效控制的一种手段，绩效考评评定以及认可员工的业绩。绩效考评的目的在于：激励作用，让员工体验到成就感和自豪感，增加他们对工作的满意度；作为奖惩重要依据，为实施奖惩提供可靠的凭据，避免由人为造成的不公，导致人力资源开发的作用削弱。
3.尊重员工创新实践
完善人力资源开发管理主要途径是尊重员工的创新实践。坚持以人为本，重视员工合理的需求，正视员工的创造，从而增强员工的主人翁责任感、归宿感，激发员工积极性和创造性。因而执行制度过程中，考虑企业内外因素，不断调整以及发展的各项制度，促进人力资源开发管理对企业的发展。
综上所述，新经济时代下，供电企业人力资源管理的环境复杂，要求也愈来愈高，只有树立以人为本观念，努力营造尊重知识和人才的环境，才能有效开发员工的潜能，调动员工主观能动性，促进企业更快、更好地发展。
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