石庆波
（贵州造梦世纪教育咨询有限公司，贵州 贵阳 550000）
摘 要：“新老三会”职权划分是困扰国有企业改制和建立法人治理模式的大难题。笔者以某省建工集团为个案，经调查统计分析，认为，应通过调整管理结构，梳理管理流程，完善议事制度，对法人治理模式下的“新老三会”进行组织制度设计。
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关键词 ：企业制度；组织管理；企业法人
中图分类号：D962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0066-02
一、以党委会、职代会、工会为主体的企业管理及沟通方式
按照原来企业制度的要求，企业的决策权、监督权和经营权分别属于党委会、职工代表大会、工会（以下称“老三会”）。“老三会”排除了市场竞争，依靠国有垄断，按部就班地处理企业内部事务，建立起领导审批为主要方式的利益分配体系。因此，“老三会”模式的管理沟通必然倾向于下级取悦领导，看似顺畅的层层沟通，实际上存在着大量的虚假信息、过滤信息。
二、以股东会、董事会、经理为主体的企业管理及沟通方式
按照现代企业制度的要求，企业的决策权、监督权和经营权分别归于股东会、董事会和经理（以下称“新三会”）。一方面，“新三会”作为企业改革方向而起步发展，另一方面，“老三会”继续存在并承担部分原有职能。如何处理新“老三会”之间的关系，关乎企业管理流程和工作效率，以及职工和利益相关者的权益。
但是总的来说，以“新三会”为主体的企业法人治理结构，其本质是权责配置的制度安排，而不是争权争利的博弈。“新三会”权力中心确立后，企业所有权与经营权分离，企业内部存在着一对基本的委托和受托关系，委托者和受托者的沟通开始出现。
按照委托代理关系，从出资人代表（股东会）到产权代表（董事会）再到总经理，依法依规，层层授权，代理人对所授的权利尽自己的义务，并承担相应的责任，同时，代理人得到与责任和贡献相匹配的利益，包括薪酬和其他方面的激励。通过这种权责配置，建立起权力、责任、义务有机统一，资产责任链条清晰、层层落实到人的责任体系。
三、企业内部管理沟通的困境
虽然有很多种管理沟通类型及管理沟通方式，但是一个企业能应用实施的很少，况且不同的沟通类型方式各有优劣，彼此存在着对立冲突，企业能有效应用实施的更少。以江西建工机械施工有限责任公司为例，虽然企业业已完成了产权结构的改革，取得了扭亏为盈的经营成果，但是几十年的传统不会在短期的改革彻底解决，无论技术上还是管理上都存在着一定程度的先天不足。从长远角度来看，一些深层的传统管理模式仍未触动，组织结构冗杂、思想观念落后、激励机制不成熟，集体的刚性制度与个体的柔性管理未能有效结合，管理沟通障碍尤为明显。
（一）“新老三会”权力转移与制衡问题
国企在过去几十年意味着特权，浓重的“人治”色彩与市场的开放透明严重不符。干部权力的传统思想承袭，使得管理人员的选用，在很大程度上还保留着旧有的某些状态。人为因素阻碍企业正常的工作程序，合理的沟通链被人为截断。由于缺乏对员工的疏通，人企沟通出现障碍。
这种特权，归结于以党代政、以政代企的传统集权。具体上，体现为党委会领导和包办一切，职工代表大会分享企业经营决策权，工会担负起企业内部治理的任务。在“老三会”管理模式下，一方面保证了国家对经营资产的控制，另一方面，助长了干部特别是领导干部的特权优越感。
现代企业应该实现“三权分离”：股东享有终极所有权，董事会行使法人财产权，董事会选聘的总经理行使经营决策权。所以，在现代企业改革下，以CEO为主要代表的“新三会”权力将逐步扩大，反之，以党委会为代表的“老三会”权力逐步退出日常经营领域。最终，必将导致党政与企业权力的剥离，权力中心由“老三会”向“新三会”转移。
“新三会”掌握现代企业权力后，会不会从争权阶层蜕变成特权阶层，即新的利益所得者，会不会排斥“老三会”监督，排斥市场竞争，垄断企业管理，这是一个值得商榷的问题。
（二）法人治理结构下责权利相匹配问题
法人是相对于自然人的概念，是指拥有自主经营的财产，能独立享有民事权利并承担民事义务的社会组织，是与自然人相对而言的另一种民事主体。法人是人造的、非真正的人，是一种法律上的虚构。
法人治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。一是如何保证投资者的投资回报，协调好股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东的决策权难以集中，企业有可能被内部管理者控制，做出违背股东利益的决策。二是如何协调企业内部各集团的关系，包括对经理层和普通员工的激励，以及对高层管理人员的制约。也就是说，法人治理结构下，“新三会”充分享有企业管理决策权力，同时也被赋予重要责任。但企业毕竟以盈利为目的，管理者是利益分配者，也是利益被分配者，如何端正自己的角色，事实中肯地处理好责权利关系，仍然是个重大课题。
董事会、监事会和经理层之间虽然职责不同，存在着相互制衡的关系，但同时它们应该是协调统一的整体，有着保证企业改革发展的共同目标。这就需要各机构之间有一个良好的沟通机制，否则就可能出现决策难、执行难、监督难的问题。董事会没有与在第一线的经理层进行有效沟通，决策的科学性会受到影响；经理层没有与决策层进行沟通，执行也会受到影响；监事会不与决策层和执行层沟通，有效监督也很困难，或者监督的成本会很高。建立各机构之间的有效沟通机制，最重要的是建立信息披露制度。要积极引进现代先进的信息技术等科技手段，搭建信息沟通平台，解决好信息不对称问题。通过沟通机制建设，实现权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间在制衡中协调，在协调中制衡，在合作中监督，在监督中合作。
四、解决管理沟通问题的对策
当企业无法维持正常的运转秩序的时候，整个管理体系就失控了，营运的效率就满足不了竞争的要求。企业管理人员要梳理管理流程，关注部门间的协同，实现整体顺畅，受控与绩效最优。
（一）疏通人事管理工作程序
在相当长一段时期内，新“老三会”并存的局面继续存在，完善企业法人治理结构必须与发挥企业党组织的政治核心作用结合起来。在现代法人治理模式下，党组织不再是企业的最高决策机关，不是用过去一元化领导的方式代替董事会的决策，而是参与重大问题的决策，保证党和国家的方针、政策在企业贯彻执行，协调维护各方的合法权益。在决策过程中，既要通过“双向进入、交叉任职”的配置方式，参与决策，也要发挥各级党组织的作用，畅通职工的利益表达渠道，提出决策参与意见。
要按程序提名考察并最后经公司董事会提名聘任或解聘公司经理层人员。公司部门正副职管理人员的任命，在征求经理层分管负责任人意见后，由总经理提名，董事会同意，党委考察认可，最后由总经理负责行政干部任命，党委书记负责党群干部任命。部门内部人员的任用，由分管副总经理、财务总监或总工程师提出意见，总经理批准。公司对中层以上管理人员实行“岗位说明书”、“年度目标经济责任书”和“关键业绩指标考核”的制度，并根据考评结果对中层以上管理人员的任免进行管理。
（二）疏通财务管理工作程序
公司的财务管理主要由财务总监负责。公司财务费用支出，按公司财务管理制度执行，逐级审批。所有费用均按预算额度执行，预算外费由公司专门机构研究解决。
（三）疏通业务管理工作程序
对业务合同管理、业务流程管理、信息管理等工作，由经营单位和相关职能部门制定办法并执行。以文件管理与控制的流程为例，内部文件要经过编号、编制、审查核定、批准、发布、执行等程序，以及文件执行过程要反馈与修改，最后归档。
（四）完善股东会议事规则
明确权责边界，重点规范股东会、董事会、监事会和经理层的议事规则和办事程序，使法人治理结构的运行制度化、具体化、流程化。规范工作流程和程序，不是简单地解决“谁说了算”的问题，关键是解决“谁说得对”的问题。
股东会是公司的权力机构，要明确股东会的职权、股东会召开时间、股东会提案、审议和表决等规则。股东会负责审议批准公司经营方向和发展战略计划；任免董事会、监事会及决定其薪酬；审议批准董事会、监事会的报告；审议批准公司年度预算案、决算案、投资案；决定公司合并、分立、解散等重大事项。股东会要定时和不定时召开，一般每年召开一次年度股东会，保证股东声音的有效表达和股东权益的有效维护。
（五）完善董事会议事规则
进一步规范公司董事会运作程序，确保董事会的工作效率和科学决策，充分发挥董事会的经营决策中心作用。规范董事会的组成人员、选举更换、会议召开、提案表决和会议纪要等事项，确保股东会议得到执行，以及经理层经营偏差得到纠正。
当前要重点研究建立董事会集体决策及可追溯个人责任的议事、决策制度，解决好出资人选任、考核董事会成员，董事会选聘、考核经理层成员，总经理依法行使用人权等重点难点问题。通过规范工作流程，使董事会能够科学决策，经理层能够高效执行，监事会能够有力监督。
（六）完善监事会议事规则
进一步完善公司治理结构，确保监事会工作的规范性、有效性和科学性。规范监事会职权、义务、管理费用、组成人员、会议等事项。
（七）完善总经理办公会议事规则
进一步规范基础管理，提高总经理办公会工作效率和正确性。规范总经理办公会的召开和要求、参会人员、议题申请和审定、议题准备和决策、议事决策内容、会议纪要、会议决议执行情况和检查督办等工作内容。
（责任编辑：陈丽敏）