陈永红
（中国五环工程有限公司，湖北 武汉 430223）
摘要：企业是以利润为经营中心，项目是以成本控制为中心。随着建筑市场实行招投标制度，工程企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键是要从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。项目成本控制是项目管理控制的核心。本文以XB项目为例，论述如何进行目标成本控制。
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关键词 ：目标成本；成本控制；技术措施；合同措施；经济措施；组织措施
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0077-02
一、目标成本控制概述
施工项目成本是在施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。施工项目目标成本控制是在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督，将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。目标成本控制要遵循对目标成本全员、分级控制原则及全过程的动态控制原则。
XB项目目标成本控制在围绕项目部制定的实施性目标成本计划的基础上，对各个责任目标的过程加以引导、指导、监督、控制、分析，进行了全面、全方位、全员参与的成本控制过程。XB项目从技术措施、合同措施、经济措施和组织措施等四个方面来进行目标成本控制。
二、目标成本控制的技术措施
大型工程项目，具有施工工序多、施工工艺复杂和施工难度大等特点，为了控制目标成本，应该制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
XB项目非常重视采取技术措施来控制成本。对于施工组织设计，在实施前都要召开审查会，除了技术人员参与之外，还邀请施工经验丰富的技术工人参加，尽量做到既施工方便又节约费用。此外，XB项目部还不断寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等来降低成本。如：桩基检测装置原来计划用水管，后来因为价格高，项目部通过优化设计，购买声测管来替代，既节约了材料费，又因为检测方便而节约了检测费。
三、目标成本控制的合同措施
合同管理是工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本、提高项目收益的重要途径。工程承包企业除与业主签有工程建造合同外，还与劳务协作队伍建立了合同关系。在合同执行期间应首先密切注意自身履行合同的进展情况，防止被对方索赔。在做好自身基础工作的同时，也要注意把握合同字里行间提供的向业主索赔的机会，通过合理索赔增加收益。
XB项目采取了如下措施来加强合同管理：
1．加强与业主签订的建造合同的管理
XB项目非常注意建造合同的管理，特别注重变更管理，并安排专人负责。本项目施工难度较大，设计预算及投标预算均有缺陷，造成的原因比较特殊和复杂，同时由于原材料大副上涨，因此本项目变更数额巨大，超过6000万元。
2．加强与保险公司的保险合同的管理
与保险公司签订的是建筑工程一切险和第三方责任险。XB项目非常重视加强保险索赔的管理，获得的保险赔付款超过250万元，如：由于不可预见的地质状况导致48-B3桩塌孔及其钢护筒下沉，获得赔付71.73万元。
3．加强其它经济合同的管理
XB项目涉及到的经济合同主要有：工程承揽合同、购销合同、加工承揽合同、运输合同、租赁合同、技术服务合同、供电合同等。制定了完善的合同签订和合同结算程序来监控合同的签订和结算过程，特别是加强了对专业队劳务承包合同的管理。
四、目标成本控制的经济措施
为确保工程项目目标成本的实现，项目经理部结合自己的具体情况，制定完善的成本控制管理办法，并狠抓落实。重点从材料费、人工费、机械费和项目间接费等四个方面来狠抓落实。
1．材料费的控制措施
这里的材料费包括结构主材、小五金消耗材料和周转材料等材料的费用，材料费占了项目部总成本的大部分。XB项目主要采取了下列措施来控制材料费：①实行材料招标采购。②严格执行公司颁布实施的材料管理实施细则，加强了材料采购、保管、验收、入库、出库、回收等的管理。③在合同中界定，将材料控制的责任具体分到施工专业队。如钻桩合同规定了允许扩孔率为6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除桩基施工专业队的扩孔费用。④至于中队和施工班组，由于未采取承包的方式，小五金费用由项目部承担，因此，项目部将小五金使用的监控重点放在这里。项目部采取了各种措施控制费用，如对氧气、乙炔、焊条的使用由焊工控制，需要领用的必须要有空瓶并经项目负责人确认开单领用等。
2．人工费的控制措施
XB项目主要采取了下列措施来控制人工费。①对于劳务中队，以各分部分项进行包干形式结算，如浇注混凝土、桩头清理、平台搭设等按设计数量进行包干，对于分项以外的采取计工的形式结算，但控制总的人工费用数量。②加强劳务专业队合同的管理，加强对劳务承包专业队的结算工作，严格按照合同规定结算，对于合同外的工作内容，经过审核确认后才给予结算，同时控制专业队施工质量和进度，避免因质量和进度上的问题造成不必要的浪费。③加强上岗工人技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
3．机械费的控制措施
机械使用成本费用是施工过程中使用各种施工机械所发生的费用，包括公司内部机械台班费、外租机械费、机械使用的燃料费水电费和机械配件费用。XB项目采用了一系列措施来控制机械费。①合理配置设备。根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理计算设备需要量。选择能满足工程需要、经济性和技术性好、可靠性高并便于配套管理使用的设备。配备好自有设备和外租设备，使得设备总费用最低。②加强设备管理，提高设备完好率。工程建设中应特别加强设备的保养工作，正确使用设备，避免机械故障发生，提高设备的利用率。③合理组织施工，充分发挥设备效能，合理施工布局，优化施工程序，统一设备使用调度，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。
4．其它费用的控制措施
对于行政后勤费用、业务招待费、管理后勤人员工资等的控制均严格按照公司的规定执行，同时项目部制订了相关的措施来实施控制。如：通过向合同承包专业队和中队每人每月收水电费10元和加强对空调的管理来控制生活及办公水电费；通过领用时部门签名和部门总量控制的方式来控制办公费用；通过自己挖井来控制供水费用；通过合理的住宿安排来控制住宿工棚的费用；通过加强对公务小车司机职业管理、预防虚报油费及维修费、多检查勤保养等措施来控制公务车辆费用。
五、目标成本控制的组织措施
建立和健全组织机构，明确各自的岗位职责是项目目标成本管理的组织保证，从组织上确保了项目目标成本管理体系的运行机制。建立了公司级和项目级组织机构。所在公司级组织机构主要包括工程部、经营部、机材部、人力资源部、财务部、质安部、党群部等。XB项目项目级组织机构包括项目经理层（包括项目经理、总工程师、项目副经理和项目支部书记）、经营管理部、材料和设备管理部、技术和生产部、质检实验部、政管理部、劳资室以及财务室。XB项目各部门除了接受项目的领导，还接受公司相对应部门的领导。在XB项目中，项目经理处在成本控制的核心，其职责决定了成本控制方向正确与否。目标成本控制的各部门不是独立的，而是在分工的基础上进行合作，并且合作是关键，因为任何一方的控制都离不开他人的支持与协助，此外还存在相互之间的监督。
1．项目经理层。项目经理是核心，公司实行项目经理负责制。项目经理层全面负责目标成本管理工作。
2．经营管理部。负责编制目标成本，对项目目标成本初稿组织讨论审核，并对成本发生情况进行跟踪控制和分析，研究降低成本的措施，确保实现目标成本；负责预控生产成本，对工料及总额进行确认，并将其分解到各作业队或工班，在执行过程中负责跟踪控制；负责目标成本管理的日常组织协调；负责对目标成本实际完成情况进行考核奖赏，定期组织目标成本分析会议。
3．其他部门。技术和生产部负责从技术、质量、安全和施工方面做到方案优化、安全生产等来降低成本。材料和设备管理部负责控制材料和设备方面的费用。质检实验部负责采取措施提高产品质量，加强室内实验和现场质量检验把关，减少内、外部返工损失，降低质量成本。劳资室负责人工费的协调控制。财务室负责控制项目目标成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。行政管理部负责日常行政管理费用（包括办公费、生活用水电费、工作餐等等）开支的计划、审核，控制行政开支不超出预算。
六、目标成本失控原因探讨
XB项目实施目标成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，对于成本失控，其中既有客观原因，也有主观原因，现对部分原因分析如下：
1．专业队方面的原因。由于项目部所选择的专业队素质达不到要求以及项目部对专业队的管理有时存在不妥的现象，对成本及施工工期均产生影响。有部分选择的专业队不理想，尤其是个人承包专业队，缺少资金、技术和先进的管理水平。部分专业队管理不善，导致施工事故的发生，如张拉班，造成成本的大幅度增加。
2．发生质量事故和安全事故方面的原因。质量事故和安全事故的发生必然导致处理费用的增加以及工期的延长，而为了赶回延长的工期又要增加投入，导致成本的进一步增加。如48-B3桩塌孔及钢护筒下沉引起费用增加，该部分费用已通过保险索赔得到近70万元，但不足以弥补损失。
3．工期延长及材料价格大幅上涨方面的原因。工期由33个月延长至36个月，工期的延长势必造成人工费、现场管理费、机械台班和周转材料租赁等成本分项额度的增加。另外，钢材、砂石料等建筑材料价格在施工期内大幅上涨，导致的等费用的大幅上涨。通过变更和索赔，弥补了一定的损失。
七、结束语
一线生产人员是施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理，使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。
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参考文献：
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（责任编辑：陈丽敏）