一、房地产企业降低运营成本现状分析
（一）房地产企业运营成本管理流程和制度
（1）事前成本控制是在房地产产品投产前对影响成本的经济活动进行预先规划、审核，确定目标成本，这是前馈控制成本。这些措施包括：对成本进行预测，为确定目标成本提供依据；基于多种方案预测，通过成本比较分析来确定目标成本；目标成本分别为房地产项目的成本和费用项目，层层分解，落实到各部门、施工人员，进行不同层次的实现集中管理，为了方便管理控制。
（2）成本控制过程中是房地产项目成本的形成过程，随时成本和目标成本对比，并采取适当的纠正措施，以保证成本目标的实现，它是成本过程控制。控制应基于审计成本的成本分类管理的目标成本，随时随地严格与目标成本符合所有的生产，把可能的损失浪费的迹象消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时反馈给有关单位的责任，以便采取正确措施及时应对。
（二）外部因素对成本的影响
（1）来自于经济形势变动的影响
经济形势的变化将导致房地产开发商蒙受巨大的经济损失，如市场需求、购买力、利率、税率、汇率等。因为从项目可行性研究到产品上市时间，市场需求的可能性大的变化，消费者的喜好的属性类型会发生变化，难以准确预测从短缺到大量积压的投资收益的预期变化。通货膨胀、货币贬值、物价上涨使相对购买力下降，导致企业产品销售期延长，融资成本提高。[2]
（2）来自政策法规的影响
政策影响房地产法规主要包括：来自国家土地使用制度改革的变化，住房制度改革和货币政策、财政政策等；来自地方政府报批报建的各相关的管理措施和市政设施和其他费用建设等。房地产开发商在金融和财政政策最直接的影响。就金融政策而言，实施紧缩的货币政策实施宽松的货币政策对开发商和购房者直接影响开发商和购买者持有的资本，影响该项目开发和销售。
（三）决策阶段运营成本管理不完善
认识科学决策是决定一个企业是否能适应市场、获取市场份额的头等大事。[4]同样的市场和环境，不同的决策会带来不同的命运。因此，在决定调查和可行性分析和风险分析研究是非常重要的事情，对市场可能出现风险和抵御能力会有充分的估计。在以往的开发项目，大多数房地产企业无法识别决策的重要性，盲目开发，销售，缺乏详细的市场调查和可行性研究，无法很好的整合各种资源，导致部分项目没有做出最好的决策，从而影响有效的项目成本控制。
二、房地产企业降低运营成本存在的问题分析
（一）运营成本管理水平粗放
首先，缺少组织架构支撑，欠缺运营成本管理意识。许多房地产企业在开展运营成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些房地产企业从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在运营成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。
其次，“过程”不清晰“方法”不明确。许多房地产公司开始运营成本的管理，并没有“目标成本”，“动态成本”的概念，更别说形成作业成本管理系统的过程。
最后，缺乏具有“综合能力”运营成本管理人员。我们知道，在运营管理职位管理职位的成本是相对较新的，以精细化管理的房地产业务，管理职位逐渐分离。
（二）合同变更导致不及时测算成本
（1）的变化是很难的过程管理。改变是很难在两个方面：第一，时效性强；二，很难衡量。许多现场签证具有时效性特点，现场变更一旦需要发生，现场施工经理必须决定做或不做，去在成本，不安排可能会延迟。同时，在变化往往无法准确计算成本，只有当发生变化。这将导致在计算的变化，并估计只能提前，造成运营成本控制风险。一些房地产企业管理更为广泛，变化不及时，成本估算，成本管理带来了更多的风险。
（2）超合同付款时有发生
由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况却一直难以有效杜绝。
（三）资金管理缺乏手段与方法
作为一个资金密集型的行业，房地产企业非常重视对资本流动的管理在项目开发过程中，由于大量的不同类型的合同在实施过程中的不同阶段，要想在短时间内解决正是未来数月或几乎四分之一的资金计划不可能完成的任务！实际工作中，尽管财务人员投入了大量的时间和精力制定财务计划，但由于每一天的不同类型的数据变化，实际上往往刚刚计算出的数据就已经过时，难以有效地保证了数据的及时性和准确性，导致公司的高管们很难的及时和准确的财务计划，做出正确的决定。
现在一般的房地产基金业务管理水平不高，缺乏规划性。许多公司在项目审批时，只有成本估算，没有预测资金，或非常粗略的估计，根本无法起到参考作用。项目进度计划的调整往往发生在执行多城中，计划经常发生调整，资金计划管理就更加困难了。许多企业都希望能够做到滚动修订后资本计划，使资金使用不断更新。然而，由于缺乏管理方法，无从下手。
三、降低房地产企业运营成本策略
（一）建立运营成本保障体系
建立经营成本和组织规范的保障措施的核心就是为成本控制提供行为规范和组织规范，规则可循，使经营成本控制。具有完善的机制可能抑制不利于控制运营成本因素。保障系统运营商的成本控制是企业战略的重要组成部分。保障体系包括制度保障体系，如投标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法，操作成本控制目标集中分层管理体系、设计指标体系、任务成本管理激励机制。组织保障体系要建立相对独立的运营成本的管理功能，由专门负责人管理成本。作业成本管理是一个组织的安全策略，有系统的、连续的长期利率略，是企业参与市场竞争，提高竞争力的有力武器。
（二）采用合同控制运营成本
技术经济责任制实施设计单位。设计项目部合同及设计单位共同签订的明确双方的责任，权利和利益。设计单位的项目部必须确保质量和设计方案，设计图纸，否则由此造成的损失由后者对前者的损失。对于目前设计人员经济观念薄弱，问题设计的变化可以为任意设计合同经济条款增加一定的约束力，提高设计的变化和配额限制条款的修改成本。针对设计规范、设计标准、工程预算指标，各方面的控制实现的设计变更费用超过一定比例的建设工程合同价格，可采取费用扣除一定比例的设计方法。这就要求设计单位全面实施经济责任制，绩效考核和经济效益将结合设计者充分调动积极性和责任感，自觉加强设计成本控制贯穿设计工作的全过程。
（三）建立运营成本管理平台
一个动态的成本是相当复杂的，为了获得实时数据的动态成本，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须利用信息技术提高房地产企业经营房成本管理水平。运营成本管理系统是一个实时地反映工程造价信息平台，它可以帮助我们建立成本结构，规范流程，核心业务的实时跟踪，实现业务与金融、财务管理有机结合。整个系统的核心是基于合同的管理，包括功能、成本、目标成本合同项目、合同变更、合同结算、支付管理、财务规划、动态成本等。该系统还可以提供决策依据，例如支付时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠运营成本管理的简化，它的透明和实时查询可以使相关人员提高效率和对项目的控制。通过即时响应目标成本、动态成本差异系统，大大提高房地产企业的成本控制能力，加快决策过程，提高企业的核心竞争力。
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参考文献：
[1]崔洪涛.成本问题研究[J].中国农业会计，2010，(11）：103-105
[2]林宇东.加强房地产企业运营成本管理探讨[J].财政监督，2011，(6）：74-77.
作者简介：李晶蕾（1975-）女，河北荣成人，管理学硕士，研究方向管理学；潘文超（1992-），女，黑龙江省佳木斯人，本科，研究方向管理学
（佳木斯大学经济管理学院）
(责任编辑：王兰爽)