张明君
西安石油大学陕西西安710065
摘要 中国石化为实现建设成为世界一流的能源化工公司，近五年来采取严控成本，努力增加收入，促进经营效益稳步增长的一系列措施。处于油田开发后期的中原油田，在油气产量逐年递减、新增探明储量接替不足、新区块未有重大勘探突破等众多不利因素下，以价值链管理为导向，深入推进全员成本目标管理工作。
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关键词 中原油田；全员成本；目标管理
1 中原油田全员成本目标管理体系
“全员成本目标管理”是中国石化通过优化体制机制，创新管理手段，健全完善成本管理体系，深入开展“建标、对标、追标、创标”活动，进一步提升成本管理水平和企业竞争能力的一种管理模式。
中原油田《采油厂全员成本目标管理体系》建设已经完成，并通过股份公司验收。该体系包括责任、指标、管控、激励4 大模块及71套流程、标准、制度和办法，为全面推进全员成本目标管理提供了文本规范。
中原油田坚持“经营一元钱、节约一分钱”的理念，以油藏经营管理为中心，以区块目标管理为抓手，全面分解落实生产经营和降本减费目标，构建成本控制责任、管理指标、过程管控、激励约束“四个体系”，将降本节支、优化增收、管理创效贯穿于勘探开发、生产经营的全过程，实现了经济效益和资源配置的有机统一，形成了全员成本目标管理的长效机制。
控制责任体系在油田层面成立了以分公司经理为组长，各单位主要负责人为成员的全员成本目标管理领导小组，负责推进各单位全员成本目标管理工作，明确各部室、各所属单位是全员成本目标管理的责任主体，对本单位成本目标负责，做好各分管业务的成本目标管理落实工作，将管理的对象和管理者紧紧联系在一起，形成一个全面覆盖的横向责任体系。在采油厂根据油藏经营管理组织机构及不同层次责任主体的控制能力大小，对各组织机构的业务流程进一步梳理调整，并按照厂领导、机关科室、三级直属单位、基层队站（班组）、岗位职工五个层级，将管理责任落实到具体部门、单位和个人，深入挖掘全员参与成本管理的潜力，建立一个采油厂纵向责任体系。
管理指标体系是根据分公司下达的年度考核指标，结合生产经营管理实际，进行成本指标的分解和细化工作，通过测算指标，优化目标，建立与责任统一、与能力匹配的目标管理体系。首先将成本项目分解、还原为费用要素，再将费用要素做进一步细化分解，直至到基本单位层级。据此，中原油田建立了横向到职能部室，纵向到计量站、基层班组的成本费用管理指标体系，构建出了将各项指标进行量化的成本管理单元矩阵网络图，按照企业生产中的实际业务，建立了生产运营、成本费用、科研技术以及操作参数四大类树形成本管理指标体系。采油厂把完全成本细化分解为作业费、材料费、电费、青苗赔偿费等39 个要素，并将其分别落实到科研部门、油藏经营管理区和各生产辅助单位，这些三级(直属)单位再将成本指标层层细化分解，落实到基层班组和岗位员工，进而构建起采油厂全员成本目标管理指标体系。
过程管控体系是运用决策优化、过程控制、对标管理、分析调控、监督监察等手段，将精细管理贯穿于成本管理的全过程，通过抓系统优化和精细管理，提高投入产出效益，降低运行过程消耗，从而强化实施过程控制，增强成本控制能力。采油厂以股份公司先进红旗采油厂为对标对象，各个责任部门和负责人深入查找影响效益提升的各项因素，分析存在的问题，尤其是费用高、见效差的油水井措施项目，提出有针对性的改进措施，同时积极利用各种信息化平台提高工作效率，在精细管理、人员积极性、措施有效性上提高效益。
激励约束体系在分公司层面以经营效益为主要指标对各采油厂的绩效工资进行考评；采油厂层面以全员量化为基础，挂钩产量、储量、成本、效益、管理等指标，采取对油气生产、科技研究、生产辅助、机关科室四个系统的考核到单位，对三级单位管理人员和技术人员的考核到具体岗位，建立以绩效考核结果为依据的激励机制和竞争机制，通过分系统考核单位、分层级考核个人，对考核达标的优秀员工进行奖励，对考核不达标的员工实行离岗休息并采取竞聘上岗的方式最大程度地调动全员积极性，进而推动企业业绩不断增长。
2 实行全员成本目标管理的具体措施
中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在之前“一压两提升”的基础上进一步压缩生产成本，推行“两压两提升”；在“分、比、挖、评、促、考”6 个环节，充分调动全体员工挖潜增效、降本节支的积极性，实现了开发成本、操作成本和完全成本分别降低12%的目标。
“分”。油田将产量、投资、成本、等主要经济指标及20 多项油田专项费用指标层层分解，将成本压力传递到每个岗位和个人；分公司层面成立挖潜增效目标责任领导小组，下属各单位相应成立挖潜增效运行小组，单位责任人亲身督导，分管领导具体抓落实，确保挖潜增效工作落到实处。
“比”。油田每月下发挖潜增效任务完成情况通报，按照效益、产量、完全成本、收入等指标，对各单位的完成情况进行总体排名并予以公示，树立典型，引领示范各单位不断赶超先进。
“挖”。油田通过全员成本目标管理、改善经营管理建议等工作，从实际工作中的各个环节，尤其是成本高见效差的措施管理中找寻控制节点；从管理、技术、岗位等方面深挖潜力，降低成本。分公司层面率先减少业务招待费、通讯费、会议费等8 项费用支出，各单位相应制定管理规定，严控各项非生产性费用。
“评”。分公司及采油厂每月分别召开挖潜增效工作汇报会和经营活动分析会，深入剖析劳务费、井下作业费、材料费、电费等重点指标，制定针对性措施，解决实际问题。对见效慢、见效差、投入产出差的措施经过技术小组评定，可取消措施投入方案。
“促”。油田领导定期与各项指标落后的责任单位领导谈话，分公司相关处室协同科研院所成立业务督导小组，不定期进入采油厂基层检查全员成本目标管理工作落实情况。
“考”。油田从对标工作入手，下发《中原油田对标评价考核细则（试行）》，以同行业先进单位为对标对象，将全员成本目标管理工作纳入单位负责人年度绩效考核，从中查找自身不足，确保全员目标管理工作稳步推进。
全员成本目标管理工作是中原油田探索精细管理的新途径，是持续提升油田开发管理水平和经营效益的有效手段。这项工作的应用进一步增强了全员成本意识，从基层员工到管理人员都认识到了自己是单位成本管理的一份子，单位效益需要全体人员共同努力创造，为油田经济效益的进一步提高筑牢了基础。