张明君
中原油田分公司采油二厂财务资产科河南濮阳457001
摘要：中国石化“十二五”奋斗目标是“建设成为世界一流的能源化工公司”，控制成本、增加收入，实现经营效益稳步增长是实现这一目标的关键。作为中国石化上游板块的中原油田，处于油田开发后期，油气产量逐年递减，为实现经营目标，必须以价值管理为导向，深化全员成本目标管理，严控成本上升。
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关键词 ：中原油田；全员成本；目标管理
1 对“全员成本目标管理”的理解
“全员成本目标管理”是以目标管理理论为基础，是中国石化以提升公司价值为导向，以“比学赶帮超”活动为抓手，通过优化体制机制，创新管理手段，深入开展“建标、对标、追标、创标”活动，进一步健全完善成本管理体系和激励约束机制，提升成本管理水平和企业竞争能力的一种管理模式。
全员成本目标管理的重点是“全员”。全员意味着涉及全体员工和所有岗位，即我们每名员工和每个岗位都将与相关成本紧密联系在一起，这一点既体现了员工与成本的相关性，也体现了成本管理的责任要求和成本管理的普遍性原则。所以，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本的支持，并积极参与成本管理，是实现目标成本管理的前提条件。
全员成本目标管理的核心是“成本”。它以优化成本投入，改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、全方位、动态性成本控制的行为方式。从另一个方面讲，对全成本管理因子的投入产出情况进行充分客观的分析评价，为经营决策提供各种数据支持，其核心不在于成本本身，而在于价值增值，这是它的本质。
全员成本目标管理的关键是“目标”。所有的成本都不是一成不变的，所谓的固定成本，也只是在一定时间内、一定的条件下而言。全员成本目标管理工作中的“目标”，实际上就是成本动态管理的集中反映。确定成本目标是企业积极应对市场挑战的表现，是企业主动增强市场竞争能力、增强内在动力的有效措施。
2 中原油田持续深化全员成本目标管理的必要性
2.1 对于中原油田，开展持续深化全员成本目标管理关系到今后的发展。随着油气资源的衰退，油田产量规模逐年下降，但由于油气开发难度的加大，维持正常生产的开井口数、产液注水量、作业工作量等不会有大的变化。同时，由于油田已处于高含水开发中后期，井况差、地层能量较低、单井日产水平和措施增油能力下降，加之外部原材料价格上涨、成本刚性上升等诸多生存困难需要油田上下积极推进精细管理、深入搞好挖潜增效，深化全员成本目标管理。
2.2 对于二级单位层面，开展持续深化全员成本目标管理势在必行。中原油田调整治理向二类、三类层面转移，在技术配套和措施工作量方面都需要增加投入，导致固定费用逐年上升，可控成本空间变小，再加上矿补、土地租金等，相对固定费用已经占到总成本的60%以上。可控成本下降和维持正常生产成本投入的矛盾十分突出，特别是固定费用上升，推动盈亏平衡点上移，使降本空间更加有限。而成本问题既关系到生产经营目标的完成，也关系到安全生产的平稳运行，与职工的切身利益息息相关。
2.3 对于管理层面，开展持续深化全员成本目标管理能够体现其存在的价值。成本控制过程不仅是对生产过程中各种有形的物料及人力消耗的计算、调节的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程，是一个从成本节省到成本避免，从事后调整到事前预防的过程。成本控制贯穿了决策、生产、科研、供应、管理环节，它需要全体员工共同协调和努力。
3 推进全员成本目标管理的具体做法
中原油田在股份公司全员成本目标管理体系框架下，按照“健全成本目标管理责任体系，完善成本目标管理制度，改进成本核算体系，细化成本管理单元”的工作思路，结合公司生产经营管理实际形成的以指标体系为核心，责任体系为基础，考评体系为动力，降低成本为主线的管理网络。
一是设定指标体系。根据总部下达的年度考核指标，结合生产经营管理实际，做好成本指标的分解和细化工作。指标的细化过程实际上就是理清细节、详细区分，从大处着眼，从细微入手的过程。首先将成本项目分解、还原成费用要素，再将费用要素做进一步分解、细化，直至会计核算的基本单位。本着这一想法，中原油田建立了横向到职能处室、专业部门，纵向到计量站、班组的成本费用分解指标，绘制出了具体、量化的成本管理单元矩阵网络图，按照不同业务类型，建立了生产运营、技术经济、操作参数以及成本费用四大类树形成本管理指标体系。
二是确立责任体系。成立了以公司一把手为组长，各单位主要负责人为成员的全员成本目标管理领导小组，负责统筹推进全员成本目标管理工作。明确各处室、各直属单位是全员成本目标管理的责任主体，对本单位所有业务的成本目标负责，做好各分管业务的成本目标管理落实工作，将管理的对象和管理者紧紧联系在一起，形成一个人人肩上扛指标，各个指标有人扛的“双扛”责任体系。
三是建立考评体系。考核是管理工作中的一种引导，建立考评体系就是要准确引导、推动各个责任主体，朝着成本目标做出不懈努力。考核突出三个重点：成本管理环境突出对制度健全、责任落实、成本培训和绩效考核的考核；成本管理效果突出对成本指标的先进性、改进性的考核；成本管理分析突出成本持续改进计划、经济活动分析制度建立的考核。
四是构建对标评价体系。按照现有的管理架构和专业特点，公司将评价对象分为两个层面，即，公司层面指标和厂级层面指标。公司层面指标以总部下达的综合性绩效考核指标为主，厂级层面指标以股份公司先进红旗采油厂为对标对象。两个层面分别深入查找影响管理水平的关键因素和短板，分析存在的问题和差距，明确改进措施，在管理、人员、措施上下功夫，在精细上提效益。
五是完善信息化平台。中原油田在现有erp 系统数据集成的基础上，创建了成本动态管理系统，具有油藏评价、多维分析、区块横向对比、单井效益评价等多种功能，以信息化平台为载体为全员成本目标管理的考评和对标工作提供了有力支持。
全员成本目标管理工作是中原油田精细化管理的重大举措，是持续提升油田开发管理水平和经营效益的有效手段。在当前及今后一段时期内，国际油价估计仍将持续低迷，中原油田将按照“经营一元钱、节约一分钱”的要求，进一步深化、细化全员成本目标管理，通过精细财务管理，深化全面预算管理，强化经济活动分析，严格考核与激励政策，调动全员参与全过程成本管理的积极性，持续提升经营管理水平，不断推动和实现油田的持续有效和谐发展。