陈思佳
摘 要：多品牌战略的实施需要企业多个品牌相互独立，又存在一定的联系。这种要求使多品牌战略在运营和管理方面具有一定的局限性，包括为保持品牌独立性需要较高的运营成本，以及多品牌之间涉及资源和市场的竞争导致企业整体利益受损的情况。为了发挥多品牌战略的优势作用，实现企业价值最大化的目标，企业需要处理好各品牌之间的关系，促进职能部门在各品牌之间的共享与合作，使各品牌协同发展。
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关键词 ：多品牌战略 协同 品牌组合 共享
1、引言
多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
企业往往是出于扩大市场份额、分散经营风险的需要而采取的多品牌战略，因此，企业需要保持多个品牌之间的独立性，包括不同的品牌针对不同的目标市场做出差异化的市场定位，以及在经营管理上面的独立性。为了保持多品牌的独立性，企业往往成立了各个品牌独立的管理部门进行管理，但是这些独立的品牌部门应该是在企业整体的战略规划布局之下进行运行的，品牌经理是企业总部任命的，企业可利用的资源也要从总部获取，有时候还要共享销售渠道，相互之间有很多联系。
多品牌战略的实施是一个复杂的过程，因为每一个品牌的建立都需要企业花费大量的时间和精力，有些企业在很短的时间内就推出了多个品牌，原本是为了提升企业的竞争力，结果却演变成品牌之间的内部竞争、相互削弱，最后这样的多品牌战略往往以失败告终，因此，企业在采取多品牌战略时要注意保持各品牌的协同发展。
2、多品牌战略的局限性分析
2.1 重复投入的浪费
实施多品牌战略的企业，往往在组织结构的设置上给予每个品牌足够的决策和发展空间，这样单个品牌可以针对自己的定位和目标来做出决策，建立各自的采购、生产、销售系统，提高了运营效率，也可以针对市场的变化快速地做出反应，但是企业需要对各个品牌进行重复投入，容易造成资源的浪费。
2.2 内部资源的争夺
企业采取单品牌战略时，企业可以把所有的资源都用于一个品牌的运营，但采取多品牌战略的企业需要考虑企业有限的资源如何在多个品牌之间进行分配，而每个品牌当然希望自己能够争取到更多的资源用于品牌的运营，这样会带来各个品牌在企业内部对资金、人力资源、技术资源等多方面资源的争夺和冲突。对于服装品牌而言，品牌投入中的主要支出是广告费用和研发费用，服装企业往往要支付昂贵的明星代言费，媒体版面费以及向知名设计师支付的设计费，由于服装企业的多个品牌往往定位于不同市场，所以在广告效用以及技术层面的费用是无法共享的。
2.3 外部市场的竞争
当企业无法对每个品牌进行差异明显的定位时，各品牌之间会形成市场竞争，相互分流客户。特别是在给同种产品进行多品牌定位时，各品牌在特色、属性或价格方面容易出现重叠，互补只是相对的。如果企业对各品牌之间的竞争不能很好的控制，那么最终会演变成品牌之间互相侵蚀互相削弱。
2.4 整体形象的受损
采取多品牌战略的企业往往会对各个品牌的市场占有率、收益率、利润率等指标进行单独核算，然后会参考这些指标来进行品牌之间的资源配置，因此各品牌的实际运营者往往只关注本品牌效益的最大化而不是整个企业效益的最大化，这样加大了企业高层的管理难度。更严重的后果是各个品牌在外部竞争内部化的背景下往往废弃了公司的整体商誉这一无形资产，各自为战，造成企业整体形象的缺失和损害。
整个企业的最高管理层也不得不把更多的精力放在品牌之间的资源配置而不是公司前途或有关竞争对手的问题上，使他们在面临更加专注的对手竞争时显得脆弱不堪。
3、多品牌战略的内部协同机制
多品牌战略的局限所带来的协同问题对企业的经营管理者提出了更高的要求，企业只有采取科学合理的决策和分析方法才能处理好多品牌之间的关系，使各品牌协同发展，充分发挥多品牌战略的优势。
3.1 确立各品牌所处的地位，协调各品牌之间的关系
3.1.1 差异化的品牌定位
多品牌战略的品牌定位协同机制要求企业在实施多品牌战略的情况下，企业高层管理者首先必须在各品牌之上成立基于企业总体战略的职能机构，根据企业的实际情况和详细的市场分析对各品牌的定位和发展进行总体规划，有效规避各品牌间以及各品牌与企业总体战略之间的冲突，各品牌的定位除了要与企业的总体定位和企业形象定位相一致以外，更应当强调企业内部各品牌之间定位的差异化，以避免导致外部市场竞争的内部化。
3.1.2 功能化的品牌组合
尽管企业推出多个品牌的目的是为了增加利润，但从企业总体的发展战略和发展目标角度来说，每个品牌在其中所起到的作用以及在企业中的地位却并不相同，而是以各自的角色共同组成一个有机的品牌组合。企业在经营各个品牌以及推出新品牌的过程中必须对此加以考虑，并以此为基本依据来指导企业在各品牌间的资源分配。
采取多品牌战略的企业会在市场细分及其总体竞争态势分析的基础上，明确各品牌及其产品的作用及相互关系，使总体能实现企业价值最大化。一个成功运营多品牌经营战略的企业往往会具有形象品牌、竞争品牌、利润品牌、边际品牌四种功能性质各异的品牌。当然，企业在进行品牌结构决策时，并非要求四者皆备，而必须根据企业的实际情况来决定。
形象品牌具有较高的品牌无形资本，可为其他品牌的发展做形象支撑。利润品牌通常营业规模较大，为企业实现价值，创造丰厚的利润，可补贴形象品牌巨额的宣传和维护费用。竞争品牌可以通过不同的市场定位和形象定位来保护企业的形象品牌和利润品牌不受竞争对手发起的挑战和威胁，从而保护和扩大企业的市场份额。边际品牌具有一定的客户基础，不像其它品牌那样需要高额的投资，它还能够创造盈余资源，并为企业其他三类品牌提供资源支持。以上四种品牌的功能各有倾向，但总体作用不是相互排斥而是相互作用的，企业如果能够处理好四种品牌的关系，发挥它们各自的优势，就能够节约企业成本，提高企业的竞争力。
3.2 分析各品牌的业务关联，促进组织流程的共享
各品牌的运营都包括一些固定的业务环节，而在某个业务环节的关联性可以衍生出组织流程共享的可能形式，促进各品牌对某些职能部门的共享与合作，进而达到节约成本的目的。在采购环节，各品牌如果需要共同采购投入品，就可以进行联合采购。在生产环节，各品牌如果有共同的原材料产地，就可以共享输入后勤，有相同或相似的制造程序、装配程序、检验/质量控制程序，就可以在零部件生产、装配设施和检验/控制设施方面进行共享。在市场销售环节，各品牌如果有共同的销售渠道和地理市场，就可以交叉或者是捆包式销售商品，共享市场营销部门和销售队伍，共享服务或维护网络，在研发和技术层次，各品牌如果有共同的产品技术或者是加工技术，就可以联合进行技术开发。另外，企业在运营管理、人力资源管理、投融资等方面也存在一定的共享空间，可以多个品牌共用一个职能部门，也可以是各品牌的某一职能部门的联合或协作。例如各品牌可以共同筹资、共同利用现金，共用会计和法律部门，共享雇佣和培训部门，共享政府关系。
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作者简介：
陈思佳 女，籍贯：湖南长沙，所在学校：中南林业科技大学，年级：研三，专业：工商管理。
（作者单位：中南林业科技大学商学院 湖南长沙市 410000）