马向伟 MA Xiang-wei
（安徽矿业职业技术学院，淮北 235000）
摘要： 国有企业是我国经济发展的支柱性产业，在全球经济一体化进程的加快之下，企业间的竞争比以往更加地激烈，国有企业要想在激烈的竞争环境中谋求一席之地，必须要做好人力资源管理工作。本文主要分析国企人力资源管理常见瓶颈及其对策。
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关键词 ： 国有企业；人力资源；瓶颈；对策
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0015-03
作者简介：马向伟（1976-），男，安徽宿州人，安徽矿业职业技术学院党政办公室主任，高级政工师，研究方向为思政、人力资源管理。
0 引言
现代社会是知识经济时代，国有企业是我国经济发展的支柱性产业，要想实现可持续发展，必须要注重人力资源管理工作，将人力资源作为自身发展的“第一要素”，但是，在各种因素的影响之下，国有企业人力资源的管理工作还存在着一系列的问题，下面就针对国企人力资源管理的常见瓶颈进行分析，并制定出针对性的解决对策。
1 人力资源管理工作对于国有企业发展的意义
从世界竞争情况来看，各个企业表面的竞争是产品质量、经济资源与市场占有率，但是本质上却是知识技术与人力资源的竞争，对于企业而言，人力资源是最为宝贵的资源与财富，很多知名企业都开始将人力资源管理工作上升到战略性发展地位，取得了良好的管理成效。从现代化企业组织结构情况来分析，人力资源管理工作是企业管理工作的有机内容，人力资源管理工作强调对人才的招聘、选拔、配置、使用，要构建出科学有效的人力资源管理体系，这种体系可以为企业的发展营造出良好的发展氛围，让各个部门之间的联系变得越来越紧密，为企业的发展带来源源不断的生机。从现代企业管理角度进行分析，任何企业的核心竞争力都是人力资源，在经济发展、科技进步的环境中，国有企业要想实现发展，就必须要更新人力资源管理模式与管理观念，适当增加人力资源管理工作的投入，不断优化员工的知识技能与业务技能。
2 国有企业人力资源管理工作的常见瓶颈
2.1 人力资源管理观念存在问题
2.1.1 人力资源管理职责模糊 就现阶段来看，多数国有企业人力资源部门都属于人事科的管理范畴，是由以往的劳资科改建而成，其日常工作职能主要集中在发放工资、协调人事纠纷、管理人事档案几个方面，并对国有企业的人力资源管理工作进行长远的规划。还有部分管理人员认为人力资源管理工作与企业的发展联系不大，致使企业人力资源管理水平一直都未得到提升。
2.1.2 人力资源管理工作局限在企业内部 目前，大多数国有企业人力资源管理工作都是局限在企业内部，对于企业的经营与发展并无直接的贡献，人力资源管理部门也很少走入社会中，其工作内容是难以量化的。但从本质上而言，人力资源对于企业的贡献是极大的，仅仅是显示方式存在区别。管理人员能够通过科学的规划节省内部的工作人员，降低企业的生产成本与可变资本，实现减员增效的作用。而引进技术水平高的员工则能够为企业带来更多的商机，对人力资源进行科学地管理可以降低企业事故发生率。
2.1.3 人力资源管理工作仅仅由人力资源部门负责
现代社会是知识经济时代，人力资源部门面临的一个重大课题就是帮助企业寻求人才、留住人才、发展人才，保证人才的活力。但是，这些工作仅仅依靠人力资源管理部门是无法完成的，国有企业的各个部门必须要保持好联系，对人力资源管理工作进行短期规划或者长期规划，不能画地为牢。从马克思主义哲学角度而言，人力资源管理部门是国有企业的重点部门，这一部门是不能够脱离企业内部其他部门独立存在的，必须要依靠企业部门领导的共同参与。
2.2 人力资源管理机制存在缺失
2.2.1 人力资源的管理缺乏科学的规划 目前，国有企业对于人力资源的管理工作缺乏科学有效的规划，没有注意到员工潜能的开发方式，在人力资源管理战略上，没有科学的规划，仅仅立足于现阶段的情况，不注重员工素质的提升，缺乏规范、系统的培训。这种缺乏约束的制度会造成员工与企业两者之间的不作为，在现代社会，知识的更新速度极快，即使某些员工渴望获取到新的知识，但是学习环境却不允许。这种单一的知识是不利于员工的转岗、调配与掉岗的，在转型阶段，企业会遭受到极大的影响。此外，企业也无法充分挖掘出员工的工作潜能，他们消极怠工，久而久之，就会大幅降低国有企业的综合竞争力。
2.2.2 人力资源管理体系僵化 在国有企业的改革过程中，虽然管理人员耗费了巨大的精力，但是却没有从根本上根除企业陈旧的用人制度，在改革工作完成后，国有企业又开始采用传统的管理制度，出现这种问题的原因与我国的民族思想有着极大的关系。此外，国有企业也未根据自身的管理特点制定科学的激励机制，企业高层管理人员与一线员工都缺乏工作的积极性与主动性，导致大量的资源无法充分发挥出其应有的功能。
2.2.3 缺乏科学合理的绩效评估体系 绩效评估体系属于人力资源管理工作的有机组成部分，但是，国有企业人力资源管理工作过于注重员工的过去表现，忽视了员工的未来，绩效评估具有很大的威胁性与判断性，导致员工出现了较大的抵触情绪。此外，企业管理人员没有意识到绩效管理工作的推动性与沟通性，没有让员工明确自身的价值观，这是无法实现员工与企业发展的双赢的。
2.3 人力资源管理信息化水平偏低 国有企业在人力资源管理信息化水平上，还不甚理想，大多数企业还停留在传统作业流程工作阶段，计算机仅仅是作为一个文字输入工具来使用，并没有实现人力资源管理工作的数字化与信息化。在部分小型国有企业中，部分部门的运作虽然实现办公自动化，但是从总体管理水平而言，依然属于一种“信息孤岛”的管理模式，部门与部门之间无法实现信息资源的共享，这就给人力资源管理工作带来较大的难度，制约着人力资源管理效率的提升。
3 国有企业人力资源管理瓶颈的发生原因
3.1 政府方面的因素
3.1.1 惯性思维未得到转变 国有企业是基于计划经济环境建立起来的，在该种体制下，劳动不讲求效率、生产不计算成本、企业之间基本没有竞争，人力资源也属于计划分配运作模式。在进入到市场经济发展阶段中，国有企业面临的竞争也变得越来越激烈，但是，计划经济体制下的管理模式依然影响着国企的人事管理模式。
3.1.2 不平等竞争因素 国有企业不仅承受着巨大的历史包袱，还要面对新崛起的非国有企业的竞争，国有企业肩负着沉重的社会负担，对人才的吸引力小。此外，在社会的发展之下，国有企业吸引人才的优势制度逐渐地被取消，国家打破了“铁饭碗”的思维模式，政府只对国有企业提供资金上的支持，并未对人力资源进行直接的支持，严重制约着国有企业发展潜力的提升。
3.2 企业自身的因素
3.2.1 选人因素 很多国有企业没有跟上市场发展脚步，未建立起先进的企业制度，即使建立，也存在着流于形式的问题，在国有企业，领导人员主要是由政府任命，对于内部人员的选拔，也是领导直接指定，员工基本上没有参与的机会。
3.2.2 育人因素 大多数的国有企业并不注重员工的培训，未指定出严格的培训目标与培训制度，即使开展培训，也以短期培训为主，实际上，培训是提升企业竞争力与员工素质的根本途径，其投入产出比是很高的。
3.2.3 用人因素 国有企业传统的管理模式严重制约着员工参与管理工作的积极性与主动性，长期以来，国有企业员工的收入与工作水平一直未形成科学合理的对应关系，员工缺乏工作的积极性与主动性。
3.2.4 留人因素 多年之前，很多人选择进入国有企业是看中了其医疗环境与住房条件，但是在近年来，国家的医疗制度与住房制度发生了巨大的转变，国有企业失去了原本的留人优势，其工资待遇水平也并不高，这也是国有企业很难留住优秀人才的根本因素。
3.2.5 冗人因素 国有企业人满为患，但是却缺乏真正的人才，导致该种问题产生的根本原因就是由于国有企业人才进出制度不完善，给企业带来了沉重的负担。有关调查显示，国有企业人员冗余比例为6.2%，而民营企业却达到了83%。
3.2.6 管理观念 国有企业主要将发展的精力放置在了内部资金问题、物质问题、宏观环境的解决上，并未意识到挖掘自身内部潜能的重要作用，没有意识到员工主观能动性对于企业发展的影响，缺乏激励员工的意识，无法充分调动起员工工作的积极性与主动性，更加不能充分挖掘出员工的潜能。
4 解决国有企业人力资源管理问题的对策分析
4.1 完善政府行为
4.1.1 营造出适宜国有企业人力资源管理工作发展的制度环境 在国有企业，国家是股东，经营风险主要由国家进行承担，企业领导即使没有将自己的精力放置在经营管理活动上，也能够获取到自己的目的。为了解决这一问题，政府需要加快国有企业产权制度的改革，将经营者、出资人与企业的利益有机结合起来，激发出国有企业领导的创造性与积极性，只有真正地解决体制问题，才能够为人力资源管理问题的解决带来良好的契机。此外，政府还要尽快地完善社保制度，降低人才流动风险，让各类高水平的人才都能够流动起来，促进人才资源的合理化配置，社保制度的完善需要涵盖到医疗、养老、失业等领域，这能够为人才潜能的发挥奠定良好的后勤保障。
4.1.2 完善经营者薪酬激励制度 国有企业需要建立与现代社会发展匹配的经营管理者薪酬制度，让国有企业经营人员能够与非国有企业享受相同的待遇水平。对于企业经营者的激励工作需要涵盖到精神激励、目标激励、物质激励几个方面。精神激励能够提升经营人员的荣誉感；目标激励能够激发出他们的事业心。就现阶段来看，我国国有企业往往忽视了物质激励的重要性，为此，可以在企业内部建立起完善的物质激励机制，如风险年薪制、股权激励制，由政府负责经营者的部分薪酬，将有能力的人才吸引到国有企业中。
4.1.3 建立起适宜国有企业发展的外部环境 在未来阶段下，政府还需要不断完善外部的科技人才市场与人才服务体系，建立起科学的人才信息中心、人才培育中心与人才集散中心，打破科技人才的身份界限、部门界限与地域界限，将企业用人权与人才择业权落实到实处，建立起科学的人才管理体制。
4.2 提升企业管理水平
4.2.1 革新传统的管理思想 国有企业管理人员应该充分地意识到人才对于企业发展的重要作用，从其他企业的发展经验中吸取教训，树立起用好人才、吸引人才以及留住人才的思想观念，将人力资源管理工作纳入到企业的发展规划中。根据人力资源配置的科学性原则制定出灵活、科学的用人体系，为自身的发展提供源源不断的人才保障。
4.2.2 注重人力资源的规划 人力资源的规划是企业为实现自身的发展目标开展的人力资源计划管理措施，鉴于现阶段国有企业的人力资源管理现状，在未来阶段下，必须要对人力资源进行科学合理地规划，根据自身的发展情况选人、用人，避免盲目引进人才，给企业带来不必要的负担。
4.2.3 优化人力资源管理结构 国有企业管理人员需改变传统的思想观念，实现人力资源管理机制的市场化，坚持“有进有出”，注重人才的培养，为新老员工提供培训与教育的计划，对人力资源进行科学地规划，提升人才使用效率。
4.2.4 健全企业的绩效评估体系 绩效评估体系属于一种员工评估制度，是一种通过系统的原理与方法来评价员工工作行为与工作成果的制度，通过绩效评估可以提升上级与下级之间的对话质量，让个人目标与团队目标与企业目标有机结合起来。绩效评估体系会直接影响到企业的长远发展，国有企业在建立绩效评估体系时，必须要综合考虑到各种因素。
4.2.5 注重对专业技术人员的培训 专业技术人员是企业中的特殊群体，与普通的员工有着一定的区别，且技术人员与技术人员的技术工作也有着较大的差别，因此，在对此类人员开展培训时，要注意满足他们的特殊需求，这可以采用“即时培训模式”。即抓住技术人员在工作工程中的最优事迹与最劣事迹，在当日下班前就立即对案例进行分析，针对其中最能够反应问题的重点来统一技术人员的技能、观念、动作，再开展现场看板的模式进行学习，组织技术人员进行公开的讨论，对某种问题形成共识。采用该种模式可以有效提升技术人员分析问题与解决问题的能力，还能够全面提升他们的技能水平，是值得进行推广与使用的。
5 实例分析
以上海某机械制造型国有老企业为例：2008年从业人员1540人，其中技能型的员工320人（高技能83人）， 有各类技术专业职称的311人（高级职称80人），均占从业人数20%以上。然而，随着外资企业和合资企业快速发展、民营企业的崛起，国企人才优势受到前所未有的严峻挑战。一方面，国企的优秀人才是外资企业和合资企业“攫取”首选目标，又是民营企业“高薪聘用”的首选对象，三资企业与国企争夺人才愈演愈烈，趋于白热化；另一方面，随着国企改革调整、兼并重组力度加大，以及在人才管理理念、体制和机制等方面存在的不足与缺陷，又流失了相当一部分优秀人才，成为影响和制约企业创新发展的难点和瓶颈。为了解决这项问题，企业对人力资源管理部门进行整改，引入外企管理模式，人力资源管理部门不仅需要负责员工日常管理工作，还要负责培训、教育、人才引进、人才交流等事宜，经过了几年的努力，截止到2013年年底，高技能与高级职称人才占据了企业总员工数量的35%以上，有效提升了企业的综合竞争力。
6 结语
总而言之，在全球经济一体化进程的加快之下，企业间的竞争比以往更加的激烈，国有企业要想在激烈的竞争环境中谋求一席之地，必须要应用现代的人力资源管理理论在企业的选人、用人、育人、留人等机制方面进行改革，只有这样，国有企业才能够实现进一步的发展与壮大。
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