李永杰 廊坊市人力资源与社会保障局
摘要：薪酬体系设计与管理作为人力资源管理的核心内容之一，其运行程度将直接影响到单位人力资源运行系统和单位绩效，乃至影响制约整体发展。本文从以XX培训学校为例，立足薪酬体系构建，简述了XX培训学校薪酬结构与管理的现状，并从对该学校薪酬体系变革与创新管理要求的出发，对于存在问题进行了原因分析，进而对该学校的薪酬结构模式展开实证研究，重新确立薪酬结构运行模式与管理的思路，并提出相应的对策。
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关键词 ：改进 薪酬结构 建立 战略性
合理有效的薪酬管理，应从组织的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，使薪酬体系既有利于实现整体战略，又能让组织及时对外环境的薪酬变动作出反应，并根据自身与外环境薪酬的相关性和差异度，对其薪酬体系进行适当调整，达到与外环境薪酬相关的杠杆平衡，从而有效减少外环境对薪酬的影响，控制劳动力成本，增强竞争力，促进组织人力资源战略的实现。
下面以XX培训学校为例对薪酬管理现状及存在的问题进行分析。
一、XX培训学校薪酬管理现状及存在的问题
1.薪酬战略意识薄弱
在XX培训学校中，他们不知道如何在自身发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略。该学校虽然已对薪酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，没有解决薪酬管理中最核心的问题，并未进行科学分析，设计出有利于自身总体战略的薪酬体系。
2.单位员工对当前薪酬满意度分析
表面上XX培训学校的薪酬水平与相关行业的薪酬水平相当或偏高，且XX培训学校现行的工资制度是岗位工资、技能工资、绩效工资等相结合的工资制度，但由于XX培训学校要求员工连续工作的时间相对较长，加上现有薪酬体系缺乏对员工具体岗位科学合理的分析，造成部分员工对现有薪酬不满。通过对学校内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷100份,收回100份,回收率为100%;其中有效问卷100份,有效率为100%）,对数据进行归类、整理,运用spss统计软件进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。通过问卷分析，得出如下结论：
第一，对当前单位薪酬制度的总体调查结果。表示非常满意的只有5%的员工，不满意或非常不满意的比例达53%。从薪酬管理的三个原则（公平性、激励性、竞争性及从实际出发原则）层面进行的调查表明，各个层面的满意度也较低。这些充分说明该校薪酬体系存在问题，有必要重新设计。
第二，对该学校薪酬组成情况进行的调查显示：员工对薪酬组成在现行薪酬体系的体现满意度不高，薪酬主要包括：基本工资、绩效工资、激励工资和福利四个部分，通过对该校员工调查：主要是对该校现行薪酬体系构成、福利计划设置、岗位职能分析与评价、奖励或差别化处理机制等方面进行分析，并对分析结果进行加权平均，统计表明员工满意度在20%左右或更低，说明绝大多数员工对现有薪酬体系存在不满意倾向，该校有必要对现行薪酬体系重新设计。
3.薪酬组成比例失调
从薪酬体系建立之初发展至今，最初的薪酬体系中，基本工资是主要构成部分，所占比例很高，其他薪酬组成部分如福利、奖金等所占比例极低。通过研究该校薪酬体系，我们发现其薪酬组成比例存在较严重失调，其一，在该校薪酬体系中，仍在执行较原始的薪酬体系设置，基本工资所占比重很高，绩效工资、奖金等比例设置极低，且难以实现；其二缺乏激励性因素，尤其该校忽视福利这一重要的薪酬组成部分，基本福利对员工而言几乎可以忽略，浮动薪酬、岗位津贴等对员工更是一种奢望。这种薪酬体系导致的直接后果就是薪酬体系激励作用根本无从发挥。
4.员工晋升通道单一
一个好的薪酬管理体系，绝不能忽视薪激励性原则，即不能搞平均主义，应当重视薪酬的激励效果，对优秀员工，不能仅仅是在薪资水平上予以重视，应当为其的迅速成长提供必要的培训、教育甚至晋升机会，并鼓励其积极参与，这样有利于为组织培养适应自身发展的优秀管理人才，通过对XX培训学校员工晋升途径调查发现，该校忽视员工的职业发展，对优秀员工未能提供相应的发展机会，没有有效的激励措施，从根本上扼杀了优秀员工的成长机会，对组织自身不利，对员工的人生规划更不利。
二、XX培训学校薪酬体系的构建
任何组织的薪酬体系的构建，要充分考虑自身实际及各种可能的限制因素，XX培训学校规模较小，相对于大型企事业单位，人员规模、经营收入差别很大，所以在选择薪酬管理体系时，要结合自身情况，考虑自身发展、市场状况、员工需要、预算等因素，真正做到薪酬体系的制定既具有组织自身特点，又适应自身发展的需要。
对于XX培训学校来说，第一，薪酬结构设置必须要适应自身的总体战略，只有与组织战略相匹配的薪酬水平才能真正吸引到组织发展需要的人才，而对于该校战略设置而言，在各个不同阶段，其组织战略也必定不同，所以，该校的薪酬体系绝不能一成不变，应当随着组织不同阶段的战略设置进行必要的调整或改进，进而达到与组织各个阶段战略相匹配，充分发挥薪酬体系作用，并真正适应学校的长期发展。第二，进行薪酬结构设置前必须对该校内部职能部门进行分类，对其分管的具体职能进行工作分析，编写工作说明书，必要时根据市场状况对该校所处地区或行业薪酬水平进行调查，掌握大量事实依据，最后结合该校自身特点，来确定采用何种薪酬体系，这样构建的薪酬体系才能充分适应不同的员工、不同岗位的需求。
三、改革的思路与对策分析
1.薪酬管理必须与组织战略相匹配
组织战略是指组织在对外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，是关系组织未来发展的决定性选择，人力资源部门进行的一切管理活动都应服从和服务于组织战略。对于XX培训学校而言，薪酬管理体系作为其人力资源管理一项重要内容，自然要与组织战略相匹配，重点体现在两个层面：一是薪酬管理体系必须要与该学校内部的实际情况相匹配；二是薪酬体系还要与该学校面临的外部环境相适应。只有达到这种薪酬体系与组织战略充分的匹配，才能更好的实现组织战略，薪酬体系也才能更好发挥其自身作用。
2.充分调查，明确薪酬设置基础
毛主席说过“没有调查，没有发言权”。薪酬体系的最终确定，要依据科学有效的调查作为基础。在我国薪酬调查最初不受重视，改革开发以来，人们才逐渐意识到其重要意义。目前我国开展薪酬调查的主要有四种机构：政府有关部门、专业管理咨询机构、媒体及学术研究机构。对于该校而言，首要任务是进行工作分析，成立工作分析领导小组，搜集分析资料，对内部工作层次、工作职能、部门设置、管理方式等进行调查分析，编写科学可信的工作说明书；同时委托专业管理咨询机构对学校所处地区薪酬的市场情况进行调查，调查同时应当考虑地区经济发展水平及行业因素。通过对该校内部、外部市场的调查，最终形成具有普遍适应性的市场标准，这时结合该校自身实际情况，比较市场标准，就可以确定薪酬管理体系设置的基础。
3.鼓励创新，构建全面战略性薪酬体系
何谓战略性薪酬，战略性薪酬管理体系实际上最新引进的一整套崭新理念，顾名思义，战略性薪酬管理就是根据组织战略的选择做出一系列战略性薪酬决策，主要包括：薪酬管理的目标与组织战略相适应，实现薪酬管理的内部一致性和外部竞争性，认可员工的贡献，提高薪酬管理成本的有效性等关键环节。对于该校来说，首先，应当充分调动员工积极性，鼓励创新精神；其次，明确学校各阶段发展战略，同时紧密结合学校战略，分别制定不同阶段激励薪酬；第三，重视员工绩效，重点体现在绩效工资和激励工资方面，根据员工绩效水平高低，进行差异化管理，对于水平高的员工可以提供更多的晋升机会，或更好的福利计划等激励措施，对于水平低的员工可以通过调整工作岗位，或进行岗位职能培训，使其绩效水平得以提高。努力使员工与该校在组织发展战略上形成共识，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，最终构建一种学校与员工双赢的工作环境。
四、结语
薪酬管理体系是组织内部管理的关键环节，薪酬管理体系合理与否对组织及员工都有极大影响，好的薪酬管理体系，可以极大的提高组织竞争力，帮助组织对内部各种资源进行有效配置。一个科学有效的薪酬管理体系的建立关键在于首先进行科学细致的研究分析，建立科学规范的体系基础，同时开展充分的调查研究，真正适应组织实际情况，与组织不同发展阶段战略做到完美的匹配，从而帮助组织达成生产经营目标，并最终使组织赢得竞争。
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作者简介
李永杰，1978—，廊坊市职业技能鉴定中心副主任，男，河北文安人，本科，经济师，研究方向：人力资源开发培训体系建设。