张洁静 上海兴国宾馆
摘要：员工的培养与发展始终是各企业基业常青的最重要举措之一，在人力资源战略规划中起着举足轻重的作用。然而，一些员工在离职面谈时往往会谈到，人才的培养与发展离我们太远了，根本不接地气。本文就卡尔森集团实施《人才对话》项目中的一些实践进行分析与研究，试图探索出一些有益于酒店人才培养、发展与保留的新思路。
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关键词 ：人才定义 对话测量表 试温对话 绩效评估对话 发展对话 职业对话
卡尔森集团是全球最大和最具活力的酒店管理集团之一，在全球105个国家拥有1350家酒店。目前该集团旗下已进入中国市场的酒店已有12家，其中包括丽笙和丽亭两个国际品牌。该集团以“Yes, I Can！”（是的，我可以！）的服务理念闻名业界。集团总部在美国明尼苏达州的明尼阿波利斯市。
卡尔森集团在《2015雄伟发展》目标中对人力资源的发展战略提出了“Catch Me”（吸引我）、“Grow Me”（培养我）、“Keep Me”（留住我）三大主题。在人才吸引、教育、培养、发展、使用以及保留上，卡尔森集团已经建立起了一套强有力的人力资源管理体系，其中包括人力资源预算与商业计划、人力资源年度审核系统、《人力资源管理手册》、绩效管理系统、在线人才资源学习系统、卡尔森管理学院、员工敬业度调查、员工奖励计划和企业社会责任等。《人才对话》项目作为卡尔森集团人力资源发展战略主题之一“Grow Me”（培养我）的具体举措，在旗下各酒店进行了实施，取得了一定的效果。以下就该项目的主要内容、实施方式及意义作分析与阐述。
一、对人才的定义理解将变得更加宽泛
人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”。它具有的主动性和创造性的特征是其他资源所不能拥有的。很多教课书上都把人力资源描述为三个层次，即人力资源（基础层）、人才资源（关键层）和智力资源（核心层），并且要求在人力资源管理与开发上重点关注人才资源和智力资源。然而，酒店行业作为一个主要以提供服务为核心产品组合的行业，需要大量的基层服务人员；目前酒店行业的员工的招募相当困难，因此，从广义上说，对于愿意从事酒店工作的员工来说，我们都把他们视作为“人才”，甚至包括在酒店实习的大中院校学生。在上海等一线城市，各高星级酒店都招募在校大中专学生来担任一线服务生，他们来酒店实习是学校教育学分的组成部分。他们中大部分是独生子女，家庭条件普遍较好，缺乏吃苦耐劳的精神。因此，如何教育和培养实习生走好人生职业生涯的第一步，特别是对于酒店管理专业的学生，建立和巩固专业思想，都是我们酒店经理人所必须承担的社会责任。
因此，在《人才对话》项目中，每个员工都是这个项目的“主人”，都要对自己的绩效或未来发展负责；与此同时，他们的学长或主管对所管辖和领导的实习生和员工都有职责在不同的时机或时间段，与对方进行有效对话，以提升他们对工作的主动性与积极性。
二、运用“对话测量表”这一工具来进行对话
管理人员如何与员工进行谈话与交流，有没有一个自我测评的仪表来掌控谈话的立场。《人才对话》项目中有一个独特的管理工具叫“对话测量表”（The Conversation Meter）（如图1）。
上述中的半个扇形图，像似于一个测量水表的仪器，指针在左半边显示红色，表示负面；指针在右半边显示蓝色，表示正面。以中间为原点，往左方向表示因“恐惧使然”，造成谈活人与被谈话人之间的“分开”或“疏远”；根据程度不同，谈话人会基于“回避”或“职位”的立场来与被谈话人进行交流。相反，以中间为原点，往右方向表示因以“目标为导向”，形成谈话人与被活人之间的“参与”与“合作”；根据现实场景，谈话人会基于“理解”或“可能性”的立场来与被谈话人进行交流。
在《人才对话》项目中，要求各级管理人员，包括最基层的学长，都要掌握运用“对话测量表”，以积极的思维方式，寻找在谈话过程中可以基于蓝色部分立场的机会。谈话人应遵循以事实为依据，以目标为导向的原则，在谈话过程中，首先要与被谈活人就实际情况的认识和理解取得一致性，建立互信关系，然后，按照优先级进行排序，寻找解决问题的可能性方案，并能达成共识，以及下一步要去实施的承诺。
三、《人才对话》项目贯穿于日常工作中
《人才对话》项目的内容包括“试温对话”、“绩效评估对话”、“发展对话”和“职业对话”等四大部分组成，可以运用于不同的时机和场合，并贯穿于员工日常工作中。
1.“试温对话”。“试温对话”的全称叫“工作进程的试温对话（Pulse Check Conversation）”，运用于每日运营工作中。每个员工在日常工作中应按照酒店的各项操作规定与要求来执行，他们在执行过程中，会出现各种各样的问题，这时，相关的学长或主管就要对员工在工作进程中的表现要做好认真的观察，甚至于要记录相关的数据，在没有客人的情况下及时与该员工进行工作进程的试温对话。这个对话过程是一个双向反馈的对话，谈话人首先应提问被谈活人为什么要这样做的理由，并积极聆听；然后指出其存在的问题。反馈的内容不一定都是员工做得不好的地方；员工如有出色表现，也可以给予及时的表扬。谈话人需要专业地、精确地描述观察到的情况，以及这些言行举止可能造成的影响，并建议对方可行的做法。
2.“绩效评估对话”。“绩效评估对话（P e r f o r m a n c eAppraisal Conversation）”是一个阶段性的员工绩效评估反馈的对话。在卡尔森集团的绩效管理系统中，每年分成四个阶段分别对员工的绩效设定目标、评估绩效、绩效目标调整以及最终绩效总结。绩效评估对话是这个系统中的一个重要管理手段。绩效评估对话前，主管会对员工做一个以“绩效”为纵坐标和以“潜力”为横坐标的九宫格的定位（如图2），员工自己也会先做一个自评。绩效评估对话就是以此定位为基调，开展不同内容的有针对性的绩效评估对话。绩效评估对话要求谈话人在事先做好充分的准备工作，包括在日常运用过程中观察到的典型案例和记录等。
3.“发展对话”。卡尔森集团鼓励员工去发现学习和成长的机会，对致力于酒店工作的各级员工开展“发展对话（D e v e lo pme nt Co nv e r s at io n）”活动。谈话人的角色一般由主管和经理来担任，他们受过专业的培训，熟练掌握“70/20/10发展原则”。在为员工做发展计划时，主管和经理会先让员工做一个潜能评估，在学习敏感度、适应性和专业能力等方面找到员工的“优势”区域。“发展对话”的双方在对话中充分表达各自的意见与想法，谈话人以尊重被谈活人的意愿与需求为基础，以员工“优势”发展为原则，结合酒店的实际，为员工量身定做发展计划，包括发展区域、发展活动、类型以及需要获得的支持资源。
4.“职业对话”。“职业对话（Career Conversation）”是针对员工不同的职业需求而开展的辅导性对话。受兴趣、特长、潜质等因素的影响，不同员工对职业发展的需求是有较大差异的；此外，员工个体在职业生涯的不同阶段，因年龄、体质等自然因素的影响，对职业追求也会发生变化。卡尔森集团要求根据员工不同的需求，适时开展“职业对话”。此对话的谈话人由人力资源部受过专门培训的人员担任，他们会先让被谈话对象分别做一份关于《岗位兴趣自我评估》和《工作内容兴趣自我评估》；然后，向被谈话对象的主管了解该员工的日常工作表现情况及分析其潜力特征。在做好了大量的准备工作后，谈活人与被谈话人进行一次开诚布公的职业对话，在众多看似不明朗的因素里，厘清被谈话人对未来的期许，帮助被谈话人制订切实可行的行动计划等。笔者曾经与有潜质并愿意今后从事酒店行业的实习生进行过“职业谈话”，帮助他们发掘某方面的潜力，培养成为优秀员工应具备的素质，鼓励他们要在多种不同艰苦环境中进行锻炼，从而提升自己的体能和智能方面的职业能力。
《人才对话》项目作为卡尔森集团在员工培养与发展计划的重要举措，已经在旗下各酒店进行了实施，并已经取得了一定的效果，全职员工的流失率比同期都有所下降，实习生的保留率有所提升，对酒店的经营与发展起到了非常积极的作用。
作者简介
张洁静，女，1968—，1991年参加工作，上海师范大学中文系本科毕业，文学学士；上海社会科学院在职研究生，产业经济学硕士；现任上海兴国宾馆总经理助理兼人力资源部总监。