周建人 石棉县人民医院
摘要：岗位价值评估方法是薪酬管理中一种科学且较为成熟的方法，但是它在公立医院并未得到广泛应用。我们利用该项方法对某公立县医院行政岗位中进行实施，取得了较为满意的效果。
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关键词 ：岗位价值 公立医院 行政岗位
一、对象及背景
某公立县医院，是一家以医疗为主，兼有预防、保健、康复、教学、科研等功能的二级甲等综合医院，1998年即开展了以人事改革为基础的综合改革，实现了后勤社会化、职称和职务能上能下、岗位一年一聘、末位淘汰等改革，对推广科学管理方法有较强的基础。本次行政岗位收入分配改革以前，以职务为主，对每个职务等级规定一个系数区间，根据任职年限进行逐步上调，几年以后，同一职级的不同类别人员，工资没有太大的差距；不管岗位是否重要，或者技术含量（职称）如何，职务等级成为收入难以跨越鸿沟。2013年初，医院决定在行政人员薪酬管理中引入岗位价值评估方法，使这部分人员的分配更为科学合理。
二、准备工作
1.成立组织机构
经医院经管领导小组授权，成立了行政岗位薪酬改革领导小组，由行政副院长任组长，人力资源部部长和财务科长任副组长，负责具体事务工作，各职能部门负责人为成员，负责协调工作。
2.民主集中制订方案
由人力资源部提出医院岗位价值评估方案的初稿，在全体行政人员中培训并征求意见；根据反馈意见进行指标增减、权重修改后，再次征求意见。如此反复，三轮以后，各方面的意见得到了较为充分的反应，大家对各个指标的权重也达成了较为一致的意见。
三、方案具体指标及权重
1.指标分类和分级
总分设计为10 0 0分，分为四大类指标，每个大的方面又细分为若干个具体指标，对每个具体指标划分为3-5档次，对每个档次进行定量或定性描述，必要时通过举例说明，赋予一定的分值。
2.医院经营指标
包括对业务收入影响和成本控制影响、对医院服务质量影响、对医院成长性影响3个具体指标。该部分指标20 0分，占比20%。
3.决策、风险类指标
包括创造性、决策失误造成的影响范围、本人承担的各类风险和责任3个具体指标。该部分指标190分，占比19%，
4.工作职责指标
包括承担该项工作需要的学历、资格（职称）、知识与技能（分通用、专用两部分）、工作经验、组织协调监督职责5个具体指标。该部分指标480分，占比48%。
5.工作强度和危险性指标
包括体力强度，精神强度，加班强度，工作危险性4个具体指标。该部分指标130分，占比13%。
四、实施步骤
1.自评
每人一张自评表，由本人对所在岗位每个具体指标进行打分，并以典型事例作为支撑，以便科室评估和领导小组评估时参考。
2.科室评估
由直接上级或科室负责人，在自评的基础上进行评估。
3.领导小组评估
以本人自评和科室评估为基础，将评分指标作为列标题，岗位作为行标题，用EXCEL制作成一张对比表，逐项逐岗评分，每评完一个具体指标，通过该指标得分排序以检查其合理性。最后将每个岗位得分加总，并按总得分由高到低进行排序。
4.工资系数的调整
以每个岗位的得分高低为主要依据，得出每个岗位系数区间，在此范围内，根据工作人员各种因素确定个人工资系数。
（1）加强新老制度的衔接。仍按照全院临床医技岗位当月平均绩效工资为1，乘以每个岗位的系数得出本人当月绩效工资额（基数）。
（2）适当突破原分配方案。对于部分得分较高但行政职务并不高的岗位，采取突破原方案的方式，使其工资系数（或系数预期目标）达到应有的值。
（3）兼职岗位的处理。对于兼有两个及以上职务的，以主要岗位核定工资系数，通过加定额兼职补助的方式解决。
（4）尊重历史，平稳过渡。对于部分岗位得分较低，但原工资系数较高的人员，采取暂不降低系数的方式处理，预期通过岗位调动、人员流出等方式消化。
（5）留有余地。对于原工资系数较低的人员，本次评价结果岗位得分较的，系数涨幅适度，通过以后逐步调整到位，以利于持续的激励。
5.报批
调整后的系数连同变动理由和情况说明报医院经管领导小组审批。
6.谈话,沟通
确定新的工资系数后，由领导小组对全部人员进行逐一谈话，告知其评价结果和工资调整结果。
7.考核调整
工资系数确定以后，每月以计算出来的工资为基数，通过对考勤、工作完成情况、工作效果等考核，进行适当奖惩。
8.持续改进
（1）岗位变动调整。2014年初、2015年初岗位一年一聘后，根据聘用结果，对岗位变动人员工资系数进行了调整。
（2）中途调整。对于年中因为竞争上岗，新招聘职工转正的，按照评估结果进行工资系数调整和核定。
（3）年度考核调整。2013年度、2014年度结束后，根据年终考核情况，对岗位未变动人员工资系数进行调整：对于多数行政人员，采取了维持原系数的方式；对于考核优秀的人员，在其岗位系数区间适当提高了本人工资系数；对于原系数低于岗位价值评估结果的，考核合格的，适当上调其工资系数。
五、讨论
1.应用效果
以前，医院行政岗位存在重医疗业务轻经营管理的情况，与医疗业务相关的职能科室被重视，而其他行政科室价值常常被忽略。通过科学评价，财务、人力资源、市场营销等部门的价值得到认可。以前常以职务等级为依据确定工资系数，通过评价以后，部分非领导岗位，如会计、信息管理工程师等岗位的价值也得以体现。绝大多数员工认为自己所在岗位价值得到了科学评估，工资调整是合理的。
2.沟通的重要性
首先在方案制订阶段，所有部门和人员都有话语权，通过民主集中的方式，使方案得到广泛的认可。其次是评价后工资系数的调整结果的沟通，确保了工作的稳妥推进。
3.新旧方案的衔接与过渡
在确定新的工资系数时，要注意与原有方案的平衡过渡，必要时通过后续调整逐步到位。
4.存在的不足
虽然在岗位价值评价中完全遵循公平公正的原则，但因为考虑到平稳过渡，对部分既成事实的“高”工资人员采取系数冻结，同时要将一次加薪幅度控制在适度范围内，所以在处理岗位价值评估结果和工资系数调整结果时，只是进行了一对一沟通，并未对所有人员结果进行公示，少数员工还是会怀疑整个工作是否存在暗箱操作。
5.岗位价值评估方法的推广思考
因全院涉及到的岗位类别多（包括行政人员、临床医生、临床护士、医技医生、医技护士、医技技师、工程人员），级别多（职称分为员级、助理级、中级、副高级、正高级，职务分为普通员工、组长、管理助理、中层干部副职、中层干部正职、副院级领导、正院级领导），工作环境差别大，加之各类人才的市场薪酬水平差异较大，护理人员按照行业惯例又实行分层级管理，所以在全院范围内统一推广该项方法不太现实，可以科室为单位推广该方法。
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参考文献
[1]范玉才,谢建雄.现代医院岗位管理实务[M].吉林:吉林科学技术出版社,2010