周翠俭 中共广东惠州市委党校
摘要：本文提出员工卷入的程度与创新型企业的发展呈正相关，并认为新型管理关系是一种协同控制的关系，强调“共享”文化。文中，还从麦克莱兰激励理论角度研究员工卷入与动机理论的联系，提出创建新一代员工卷入机制的思路。
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关键词 ：工业4.0 员工卷入 发展机制 共享控制权
当下，我们迎来了工业4.0时代，在这以技术和信息化先导的时代，企业要转型升级，“创新”成为主旋律。而创新型企业其发展机制，离不开“人”，作为企业“人”的主体是员工，员工卷入的程度与创新型企业的发展呈正相关。
一、员工卷入与动机理论的联系
员工卷入（employee involvement）是指利用员工投入来增加他们对组织成功的承诺的一种参与过程。其隐含的逻辑基础是让员工参与到与自己有关的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会提高他们的积极性、增加他们对组织的忠诚度、提高他们的生产效率及工作满意度。
对伴随网络成长起来的新一代员工，需深谙麦克莱兰的需要理论，了解新一代员工的动机，以建立新一代员工卷入机制。麦克莱兰的需要理论（McClelland’s theory of needs）主要关注三种需要：成就、权力和归属。其理论认为“成就需要（need for achievement）是追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力；权力需要（need for power）控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要；归属需要（need for affiliation）建立友好的亲密的人际关系的愿望。”
高成就需要者，喜欢具有个人责任感可以获得工作反馈和一定冒险程度的工作环境；高权力需要者，倾向更关注威望和赢得对他人的控制及影响；高归属需要者，更喜欢合作性的工作氛围，渴望得到更多的理解、友爱。
因此，满足新一代员工的成就、权力和归属需求的，更能提升员工的卷入潜能。麦克莱兰需要理论三种核心需要揭示的是人对于获得成功和认同有着强烈的冲动，他们追求的是个人成就感而并非成功后的奖赏，关键在于他们个人能深度参与和共享。而在工业4.0时代，伴随网络成长起来的新一代员工，他们习惯于共享，乐于用自己的时间和才智即使没有报酬来为他人谋福利，这使员工实现深度卷入成为可能。
二、常见员工卷入方式的局限性
参与管理的局限性——主要的做法是员工在很大程度上与直接上司共享决策权。要使这种参与管理方式奏效，必须切入与员工自身有关的利益才能因受到激励而起作用，此外，还需要员工本身要具备能力和知识，参与的各方相互信任尤其是上司的支持。
代表参与的局限性——在上市公司或大型公司里，最常见的代表参与是职工监事委员会和董事会代表。但代表毕竟是数量少，对员工整体的影响式微，并不能改变员工的态度或提高组织的绩效。许多大企业里，员工可能工作十几年都没有机会与那些被授权可以作决定的管理干部面对面交流。
组员会面制的局限性——组员会面制是指由若干名员工和主管级管理干部组成工作小组，责任人组织成员定期会面（通常是每周一次），利用上班时间和工作场所来探讨问题及其成因、解决的建议、纠正的措施。因这类会面通常由管理层推动，缺乏员工的参与主动性，且定期会面的时间频率有限，员工卷入的程度也非常有限。
即使这些员工卷入的方式有其自身的局限性，但仍然可扬长避短。比如，员工参与管理，传统管理中仅就与上司共享决策权。为加深员工卷入程度，员工参与管理可以扩大到与公司任一团队成员包括任意上司沟通交流、共享决策，尤其是创新产品的研发、创作、制造、运营的全过程。《终结者II》的导演詹姆斯·卡梅隆为什么会对一群计算机图形专家说要让演员参与到合成角色的创作中，给他们以新的身体和新的面容来拓展他们的表演？——这意味着，创造者必须和他的创造物一起共享控制权。演员参与到合成角色的创作中，对其个人而言，并无产生更多的物质上的收益，但是对企业而言，则产生更完美的作品。新型的管理关系正是这样，是一种伙伴关系，是一种协同控制的关系。
三、创建新一代员工卷入机制的思路
1. 破除员工被严格约束的企业文化
创新型企业长成什么样子，决定它需要什么样的员工。那创新型企业长成了什么样子呢？其特质之一就是“一种松散约束形态的生态系统”。
苹果的微处理器是从Synertek买的，其他的芯片则来自日立、德州仪器和摩托罗拉，显示器是日立的，电源是阿斯泰克的，打印机则来自东京电子和奎茂。应用软件的研发外包给微软，市场推广外包给麦金纳顾问公司，产品设计外包给青蛙设计公司，配送外包给ITT工业集团和ComputerLand，苹果电脑公司是创新型企业的“模特”。企业不需自给自足，传统企业概念下紧密、被严格约束的机体，变革为松散约束形态的生态系统，创新型企业所处的经济时代是“合作时代”。创新型企业具有较强的技术开发能力，能够把高新技术发明应用在本企业的主导产品上。在创新型企业的员工，通常具有灵活、开放、好奇的个性，精力充沛，坚持不懈，想象力丰富、富于冒险精神。既然企业的形态是打破了被严格约束的机体，显然，创新型企业在企业内部，需破除员工被严格约束的企业文化，创设宽松的、尊重个性的文化，例如，改变人力资源繁杂、机械、呆板的绩效考核的束缚，不恰当的考核、评价会扼制创新。再如，鼓励冒险、允许失败、激励创新、欢迎异议而不是压制反对的声音等。鼓励自愿分享、相互传递默会知识。
2.打破官僚等级，模糊部门和职能界限
比尔·戈尔在杜邦工作17年后，离开杜邦开始创办自己的公司。比尔的公司是根据一套与大部分现代管理传统完全相反的管理规则建立的。任何时候，戈尔都有几百个新项目在开发之中。公司涉及的范围如此之广、品种如此之多，有时甚至看来难以计数:探险的面料、医药产品（包括人工血管）、薄膜技术、卖给宝洁的牙线等等。年销售收入超过20亿美元，在全球有45个工厂超过8000名员工。他的公司理念就是创建一个能激发人类想象力的公司，公司内部的架构是“要网格，不要等级”。他公司扁平到什么程度呢？——它没有管理层级和组织结构图，几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。公司内沟通的线路是非常直接，在网格结构下，同一层面有多元的节点，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤，戈尔拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。此外，戈尔公司研发专家、销售人员、工程师、化学家、机械师通常都在一栋办公楼里工作，目的是为了不同学科的密切协作有利于缩短产品面市的时间。因此，模糊部门和职能界限，更能发扬人本文化，重视每一员工的创新价值，不管是高成就需要者或高权力需要者亦或高归属需要者，在这样自我管理的团队中，员工卷入的程度必然是较高的。可能令人目瞪口呆的是：戈尔的大部分产品突破都始于自娱时间的项目。比如，戈尔公司之前从未涉足任何乐器产业，直至一名员工麦尔斯其主要工作是参与开发心脏植入装置，他在玩山地车时偶然因联想登山车闸门线上防磨的涂层会用于吉他弦比较理想而使公司生产出最畅销的吉他弦。
3.增加工作的趣味性
一项研究调查了来自7个国家的员工，在11项工作目标中，比利时、英国、以色列及美国的员工均把“有趣的工作”排在第一位。另一项类似的研究比较了美国、加拿大、澳大利亚和新加坡的毕业生“更为偏好的工作”，结果显示为，位居前三位的因素是：成长、成就和责任。
让员工深度卷入，就减少琐碎事务，给予他们脱离岗位并从事一些他们感兴趣的也许当时对公司却是非紧要的工作的权力。当然，股权分配、职权分配、机会分配等方式上，强调责任、参与决策、个人成长、工作自由度等，满足新一代员工综合需求，这也是有利于员工卷入。
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参考文献
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