滕靖靖 中铁十六局集团北京轨道交通工程建设有限公司
摘要：随着项目管理模式在建筑业内普遍采用并运用成熟，项目文化建设愈加被重视。项目文化本质上是一种企业亚文化，它不能替代并与企业文化混淆。当前，项目亚文化问题在建筑业内属于认识盲点，将项目文化当作企业文化的基层表现形式，以及将项目文化视同企业文化的现象十分普遍。这一现状给企业人力资源管理带来了诸多负面影响，本文在项目亚文化语境下，从六个方面探讨提升人力资源管理水平的方法，力求使企业人力资源管理走出项目亚文化的桎梏。
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关键词 ：建筑业 项目亚文化 人力资源管理
亚文化是相对于企业主流文化而言的次级文化，随着项目管理模式在建筑业内的普遍采用和运用成熟，建筑业各项目形成了风格迥异的项目亚文化。项目亚文化的存在对企业管理尤其是人力资源管理产生了正负两方面深远影响，总体来说负面影响大于正面影响。文章针对项目亚文化导致的企业人力资源管理系列负面问题，以期探索出具备针对性和可操作性的人力资源管理办法。
一、亚文化概念辨析
企业亚文化是企业主文化的次级文化。其形成是由于组织分层设立各种机构，各层次机构均具有其特定的业务、职责、权限，各层次机构人员的组成情况不同，故会出现有着其特定的文化内涵与表现形式的次级文化。
亚文化客观存在，亚文化既非洪水猛兽，也非池中之物，企业管理者既不能盲目打压遏制亚文化，也不能不闻不问，漠视亚文化的存在，应当客观清醒地正视亚文化问题。
建筑业内对亚文化的理论内涵、具体特征及建设方式认知存在理论盲点，企业文化建设者对亚文化概念知之甚少，仅凭自身既有的教育背景和知识结构，将企业文化肢解为“专项文化建设”、“基层文化建设”，将企业文化在项目部的建设等同于“项目部文化建设”。
二、项目亚文化对企业人力资源管理的负面影响
正是由于企业管理者不了解企业亚文化概念，认为存在于企业内部的文化即企业文化，更甚者认为“企业文化是个筐”，将党政工团相关领域囊括其中，不知企业主流文化与项目亚文化有着巨大差异，导致亚文化与企业主流文化混为一谈，甚至取代企业主流文化之势。
笔者认为，项目文化不是企业文化，其本质是一种亚文化。项目亚文化的存在，对企业人力资源管理产生了五个方面的负面影响。
第一，不良的项目亚文化环境下，员工缺乏学习专业知识技能的环境和动力，对个人工作经验的积累和能力提升极为不利；项目部无法提供更多职位，造成员工职业晋升通道受阻。第二，各项目间文化不同，为人力资源规划、调整设置了无形的障碍，增加了不必要的成本和代价，影响企业人力资源开发利用。第三，不良项目文化的核心员工与优秀项目核心员工担负同样职责，取得的薪酬却大不相同，项目亚文化加剧员工薪酬待遇不公平感。第四，项目亚文化导致了人才成长通道的偶然性和不确定性，相同学历、相同专业水平的员工，因所在项目不同，有的成为了企业的核心人才，有的默默无闻甚至黯然离开企业。第五，项目亚文化导致人才流失速度加快，不利于企业人才队伍的稳定。
三、项目亚文化语境下人力资源管理方法探析
1.至上而下加强企业主流文化落地
企业文化建设的一般原则是，建立强势统一的企业主文化，在与主文化一致的前提下，允许具有正面意义的亚文化存在。建筑业内由于企业主流文化未在项目部落地生根，项目具备亚文化滋生的土壤。因此，企业文化建设部门应当通过组织、制度、技术的方法和手段，循环推进企业文化在项目的贯彻落实，用统一的文化凝聚团队力量，引领企业人力资源管理。比如，成立“企业文化宣讲团”进行企业文化的流动宣讲，制作企业文化宣传片在项目播放。
2.人才招聘区域化、地方化
很多国有建筑企业，人才招聘由集团公司统一管控，子公司基本上无自主招聘权，企业所需人才由集团统一招聘后再分派给各地的子公司和项目部。由于建筑业地域分布的广泛性和流动性，造成员工远离居住地或出生地的现象普遍存在，水土不服、文化排斥是导致员工高流失率的原因之一。针对不同的施工区域和城市，在相应区域和城市内进行招聘，可以有效避免水土不服和文化排斥的问题，利于员工队伍的稳定。
3.制定兼顾公平和平衡的绩效考核制度
公平有效的绩效考核，对团队业绩的提升有良好的促进作用，能使优秀者取得更高的职位和薪酬，也使次优者有压力和向上的动力。相反，根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论，即公平理论，对绩效考核结果的不公平感知，能降低工作质量，挫伤员工的积极性和合作意愿，对组织目标的危害是不言而喻的。
针对不同项目文化采用不同考核观念和尺度的问题，企业人力资源管理部门，应当制定不受项目主导者个人理念影响的考核制度，恰当分配岗位目标和组织目标在不同层级员工考核指标体系的分配比例，对于项目部中层以下的员工，组织目标的考核应该在其个人考核中的占比偏低，这样可有效避免不同项目员工同工不同绩、同工不同酬现象的发生。
4.制定兼顾公平和平衡的薪酬制度
根据《中华人民共和国公司法》、《建筑法》相关法律规定，法人管项目是项目管理模式的题中之义，薪酬发放和审批是法人权限而非由项目经理决定。公司范围内所有项目应统一薪酬标准，严格审批项目部自行发放津补贴和奖金的申请，避免项目薪酬分配权过大引起员工对薪酬分配的不公平感加剧。
5.加强人员统一培训，同步提高员工能力
员工培训是企业赖以生存发展和不断创新的动力，也是企业文化建设提升的有效渠道。针对不同项目员工成长环境与机遇的差别，公司应通过统一的人才培训，为员工提供公平的学习和成长机会，同步提高员工技能，为企业做好人才储备。
6.配套完善的人事管理制度
公平的人才成长环境，公平的绩效考核和薪酬制度，稳定的人才队伍建设是多力作用下的一个系统工程，需要系列配套制度予以配合，在人事管理制度方面，可以采取以下几个措施。
⑴建立项目部人事专员制度。目前，建筑业基层项目部“五部一室”的组织机构设置，并不涉及人力资源管理，集团及子公司人力资源部与项目部无直接对口部门，导致人力资源管理政策和措施落实上的诸多问题。笔者认为项目部配备具备专业资格的人事专员，对于企业人力资源管理水平的提升有重要意义。
⑵建立专业人才管理办法。建筑业是技术行业，涉及很多高、精、尖技术，专业技术人才及专业设备操作人才十分宝贵，保持专业人才队伍的稳定性是建筑业人力资源管理面临的一大挑战。针对专业人才建立专业人才数据库，制定专门的管理办法，设置专门的晋升通道和薪酬待遇很有必要性。
⑶建立可量化的岗位标准，实行项目管理层竞聘。项目部管理模式下，各项目具有相同的机构设置和岗位人员配备，应针对中层以上的项目管理岗位，制定量化统一的岗位要求和标准，在人才配置时按照既定标准在公司范围内选择合适人选，避免项目主导者个人主观倾向影响。
总之，项目亚文化语境下人力资源管理的提升是个循序渐进的过程，非一蹴而就。上述人力资源管理的方法建议是针对建筑业项目部亚文化语境提出的，结合了笔者所在企业的实际情况，应当针对不同的项目亚文化现象调整人力资源管理的策略和方法。但是，项目文化是亚文化的实质不变，人力资源的一般原理和规律是普遍适用的。
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参考文献
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