肖艳 李振 航天八院上海卫星工程研究所
摘要：本文从提高人力资源使用效率的目的出发，提出了科研队伍分类管理方案，通过建立相应的任职资格体系，完善晋升通道，结合核心人才培养，探索多通道的人才培养路径，为实现专业能力的有效提升，适应市场化转型提供有力的人力资源保障。
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关键词 ：人力资源 科研队伍分类管理 核心人才培养
为实现“加快推进产业集团建设”、“优化科研队伍结构，有效应对高强密度发射，系统提高保成功的能力。强化专业工程师、产品工程师、测试工程师、研究师等专业队伍建设，推动科研队伍由型号项目型向专业能力型转型”的工作目标，“十三五”乃至“十四五”期间是做大做强卫星产业，全力推进战略转型升级的关键时期，更是实施人才队伍建设的关键阶段。
面对型号任务急剧增长、行业竞争日趋激烈的客观形势，将自身专业能力建设和核心人才培养摆在了更突出的位置。在人力资源配置方面，在“小总体大专业”的指导思想下，传统的依托型号项目的人才队伍配置模式不仅制约了人力资源使用效率的提升，而且限制了人才的成长路径，不利于研究型人才培养和核心人才培养，阻碍了专业技术发展和技术牵引力的提升。
一、科研队伍管理现状
1.传统型号队伍配置模式下，人员利用效率难以提升传统的型号人员配置方式为一个型号一支队伍，以任务为牵引组建型号队伍。随着型号任务的急剧增长，人力资源与型号需求间的矛盾越来越突出。在市场化的大背景和经济总量的约束下，仅通过增加人员总量以适应传统型号队伍配置模式将带来一系列问题，难以适应多型号并举的状况。
2.型号间相对独立，缺乏技术交流和借鉴
在型号的进度压力下，设计师忙于解决型号现行问题，同时由于各型号队伍间的相对独立，设计师们疏于开展技术交流和技术总结，造成了部分“共性问题重复解决”，产品技术状态固化不足，缺乏通用产品和设计工具，每个型号都是高度定制，这种方式虽能解决短期的型号矛盾，但造成了型号队伍人员工作强度大，效率却得不到提升，不利于长远发展。
3.员工成长通道单一，缺乏专业研究成长通道
卫星型号经过长期发展，已经形成了完整的任职资格体系、晋升通道以及配套的薪酬、福利、评价体系。科研人员长期以型号为依托，在型号中锻炼并成长成才，但随着员工总量和类别的不断增加，基于型号的单一职业发展通道已经不能满足以下两个方面的现实需求。
第一，员工自我价值的多元化实现。实现员工个人价值与企业价值的统一是企业人力资源管理不断追求的目标，也是优秀企业的显著特点。单一的型号成长通道一方面不可避免地造成了员工为寻求职业发展而向型号聚集，存在“千军万马过独木桥”的问题；另一方面型号研制有其固有特点和要求，员工的个性特质并非都适合型号的研制工作，不能满足所有员工的成长需求，这就要求企业不断探索基于企业需求的多元化员工价值实现通道。
第二，单一的成长通道造成了单一的价值导向。随着专业技术发展的需求日益增强，尤其需要建立针对专业研究的员工成长通道，营造高度重视专业研究、媲美型号研制的价值导向，才能吸引员工主动开展专业技术研究，形成百花齐放的研究局面。
二、科研队伍分类管理的意义
针对上述科研队伍管理方式的不足，提出系统开展科研队伍分类管理的思路。已知在型号间寻找共性，求同存异，不断扩大共性、减少差异的过程，也就是将有限的人力资源进行整合的过程，是提高人员使用效率的重要途径。通用平台就是这样一个求同存异的技术载体，以下关于通用平台的例子可以显示科研分类管理的重要意义。
在“两总抓型号，厂（所）长抓产品”的指导方针下，以通用平台队伍建设为例（如图1），在长期的型号应用中，形成了三类八个系列的卫星平台，通过大力建设技术状态较为固化且具备高适应性、灵活易改的公用平台，能够大大减少新型号的平台开发成本，起到了降本增效的效果，是一项“磨刀不误砍柴工”的基础工作。
通用平台建设是一项专业技术研究工作，其队伍具备以下特点：第一，队伍不直接服务于某型号，但需要精通各型号应用情况；第二，成员一般来源于型号队伍，但不能依赖于型号队伍晋升。
如上所例，随着专业技术研究的深入，此类队伍也会越来越多地涌现，但这类队伍缺乏相应的管理规范，迫切需要建立与之相对应的任职资格、晋升通道等制度体系，从而有效地吸引有关人员投入专业研究工作中，从制度上有效促进专业技术才的发展和核心人才的成长。
三、科研队伍分类管理方案
针对科研队伍分类管理的迫切需求，对科研队伍分类管理方案进行了思考和探索（如图2）。
该科研队伍分类管理方案具备以下特点：第一，队伍分工明确。根据产品开发到应用的技术发展规律，科研队伍分为研究师、设计师和型号设计师，研究师的主要职责是负责所内背景型号的体系论证、预研课题、新产品、新技术的研究开发；设计师主要负责各类产品的应用设计；型号设计师主要负责型号总体和分系统研制。第二，队伍归口管理部门清晰。研发中心包含研究师队伍，专业室包含设计师和部分研究师，总体室包含型号设计师和部分研究师，机构间人员主类分明却又有所交叉。第三，统一的任职资格标准。参考型号逐级管理的模式，设计三类队伍的晋升通道和任职资格体系，同一职级不同类别队伍间任职资格标准统一，任职要求、待遇接近，形成相对平等的晋升通道，从而能够保证队伍间的均衡发展，加强人员内部流动，促进“人、岗匹配”，实现人力资源优化配置。第四，脱离型号聘任，强化专业研究。在弱化型号概念、强化专业技术研究的思路下，通过科研队伍分类管理，着眼于聘任设计师和研究师，同时设计相应的发展通道，引导人员开展专业技术研究。随着各型号的发展，要求组建相应的型号设计师队伍，队伍成员将从具有同级别任职资格的设计师和研究师中选取聘任，随着型号的结束，相应的型号队伍成员随之解聘，回归设计师和研究师，同时保留相应的岗位任职资格，可在其他型号中从事同级别岗位的工作。第五，有利于专业核心人才培养。在卫星型号的带动牵引下，前后共培养和输送了数十名型号两总，在卫星工程领域取得了一定的话语权。但由于卫星型号偏工程应用的特点，传统的依托型号项目的人才队伍配置模式不利于研究型人才和核心人才培养，将导致核心技术的掌握不够、专业技术领域话语权不足，阻碍市场竞争力的进一步提升。本文提出的分类管理方案将产品首席、总研究师等提到了与型号总师相同的岗位职级，有利于专业技术引导和核心人才培养。
四、核心人才培养工作概况
“核心人才培养”是科研院所人力资源管理中的一项重要工作，是储备后备人才力量的有力保障，也是不断提升我所科研竞争实力的关键环节。但因其管理对象——“人”本身的特殊性与复杂性，给人才培养工作带来了一定局限性，若只笼统的把人才作为整体培养，则失去了针对性、有效性，但若培养对象划分的标准或手段不科学，则本末倒置，不仅起不到人才培养的目的，反而限制了人才的正常发展方向。
“科研队伍分类管理”是基于科研管理工作未来需求的人才队伍分类方法，突破了传统依托型号项目的人才队伍配置模式，打通了不同人才发展的通道，基于这种分类思路，提高核心人才培养成效的方式方法。
五、核心人才培养工作开展
在核心人才培养方面，重点开展“一人一策”核心人才培养工程，对人员情况进行全面的梳理，确定了由核心人才组成的所内专家队伍。
在整个培养阶段，设计了计划制定、目标确认、持续跟进、优化管理、成果评估的培养方案。根据部分核心人才偏型号应用研究，而部分人才偏向专业技术研究，因材施教地分类制定甚至个性化制定培养计划。在计划制定阶段，针对每位核心人才的专业方向、个性特质，与每位核心人才签订了《核心人才培养计划书》，明确了课题、论文、专利申报数量，根据核心人才的人员类别针对性地开展人才培养、学术交流等培养内容，这些内容的制定为人才培养工作打下了基础，使“人才培养”这一抽象的目标得以分解，为核心人才树立了努力方向；在持续跟进环节，通过组织各级专家填写调查问卷，跟进培养情况，查找不足，对培养计划及目标时时更新，在不断调整与自查中优化管理、逐步提高；在优化管理过程中，通过对历年来申报的各类奖励与专家人才等项目进行梳理，形成《各项荣誉/专家申报指南》，以便于申报活动提前策划与准备，以优化流程的方式不断促进阶段任务的完成；最后在成果评估中，通过对照全年培养计划进行总结，从而检查计划落实情况，固化经验、总结不足，指导下一阶段工作更好的开展。
六、核心人才培养工作成果
目前正逐步探索建立并完善科研队伍分类管理体系，经过长期努力，已经建立并独立了以研发中心为代表的研究师队伍，队伍在核心人才培养方面逐步显示成效。在各类课题申报、重大型号以及预研课题、论文、专利等方面，逐渐提升了学术影响力，形成了一批专家/学科带头人。目前核心人才队伍当中，逐步形成了以国家级专家、省部级/集团级专家、院级专家的核心人才梯队。
七、今后的工作重点
基于科研队伍分类管理的核心人才培养工作是人才队伍建设与人才培养工作的有机结合与创新，在接下来的工作中，将重点着眼下述工作。
第一，深化科研队伍分类管理。循序渐进地探索和细化科研队伍分类，逐步将传统的型号系统人员配置模式转变到基于专业研究的队伍配置模式，在研究师队伍成功组建的基础上，积极探索基于产品的设计师队伍建立，研究基于产品的核心人才培养方式。
第二，聚焦重点人才，加强培养力度。重新调整并形成重点核心人才及后备核心人才库，对入库人员实施年度动态管理。探索核心人才培养的激励机制，对影响培养效果的关键项目，如课题申报激励、学历提升等方面加强投入力度，进行针对性培养、加速核心人才的成长。
第三，完善培养机制。在计划制定、目标推进、阶段检查、效果评估等环节规范管理，根据人才类别分类固化流程，构建核心（后备）人才梯队建设的工作模式。
综上所述，科研队伍分类管理是核心人才培养有效实施的基础，构建合理有效的科研队伍需要精细规划和长期实践。本文所述的科研队伍分类管理方案针对产品的开发和应用建立了多渠道的人才发展通道，是一次积极的思考和探索，后续将继续积极开展相关研究，争取使人才管理工作上一个新的台阶。