朱锦鸿 汤利英 广东省卓才人才资源研究所
摘要：针对代表着改革前沿的广东省南沙新区322家企业，展开了绩效管理体系实施现状进行调研，提出该地区现有绩效体系实施过程存在的问题，并给予解决建议，同时提出研究的局限和展望。
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关键词 ：绩效管理 绩效管理体系 绩效指标
作为人力资源管理理论的核心模块，绩效管理，在国内企业中，一直是颇有争议的话题，部分管理者纠结于企业是否该实施绩效管理，而较多实施了绩效管理的企业则怀疑绩效管理对企业的作用。那么，绩效管理在我们身边的企业中的实施状况如何？实施过程中，究竟存在什么样的问题？通过什么途径，能有效提升绩效管理对企业的贡献？带着这样的问题，我们选择了代表中国改革前沿的南沙新区，针对我们收集的本区3143家企业名单，按照随机的原则发放了500份调查问卷（一个企业一份，由负责人力资源的人员填写），回收364份，其中有效问卷322份，有效回收率为64.4%。
一、样本特征
在我们调查的322家企业中，成立时间不超过1年的占18.4%，15年（含）以上的占17.1%，成立1年以上15年以下的企业占比64.3%。在行业属性方面，属于加工制造业的企业数量达45%，其他行业占比相对均匀。这些企业中，64.1%属于民营企业，国有企业占3.8%，事业单位占比0.9%。在企业规模方面，500人以上的企业数量占比6.4%，10人以下的企业占比为10.5%，100～499人的企业数量占比29.7%，10～99人的企业占比42.1%。填表人40.2%隶属人力资源部，37.5%属于非人力资源部管理人员。
二、没有实施绩效管理的企业特点
问卷回收结果显示，仅有179家企业实施绩效管理，共143家企业回答没有实施绩效管理工作。这说明了在国外企业如火如荼的绩效管理工作，在我们南沙新区，尚有很大的发展空间。
在这143个无实施绩效管理的企业中，有30.7%的企业成立年限不足1年，超过15年（含）的企业占比仅6.3%，这个跟样本总体中18.4%和17.1%相比，差别较大。我们认为，新企业的管理处在探索阶段，而绩效管理是相对专业化和系统化的管理手段，针对于新组织来讲，有一定难度，故此，新企业没有执行绩效管理体系，是正常现象，随着企业的成长，绩效管理在企业的执行越来越普遍。
数据同时显示，没有实施绩效管理的企业中，有80%是民营企业，且75.5%是企业规模小于100人的企业，说明规模小的企业以及较大比例的民营企业，在绩效管理上缺乏认识。
三、实施绩效管理企业之调研结果
1.绩效体系设计
绩效管理的基础是体系设计，我们从制度、组织、培训和设计导向等四个方面进行了考察。
首先，调查发现，在实施绩效管理的企业中，95.5%的企业是有明确的绩效制度，这反应了制度在绩效管理中的重要性，也反映了大部分企业的绩效管理是有制度基础的。进一步分析发现，15.3%的企业目前绩效制度是第一版；11.9%的企业已经经过改版，目前采用第二版；只有9.1％的企业修改到第三版；而数据显示，有27.8%的企业目前使用的是第四版绩效制度；但有35.8%的被访者不清楚自己企业目前绩效制度的版次。
其次，35.4%的企业，有设立绩效工作小组，而64.6%的企业并没有因为绩效管理工作的开展而成立绩效管理小组。我们认为，组织是项目实施的基础保证，调查中发现，接近三分之二的企业，在提倡绩效管理的同时，并没有给予提供组织基础，这也是国内较多企业实施绩效管理工作但最后不了了之的根本原因之一。通过交叉分析，我们进一步发现，民营企业中没有设立绩效工作小组的企业数量是有设立绩效小组的3.04倍，而且，公司规模在100人以下的企业，这个比值达到3.54倍。这也说明了民营企业和小规模企业管理意识的缺失是比较严重的。
第三，在绩效推动培训问题上，有针对绩效管理工作进行培训的企业占比49.7%，而50.3%的企业没有进行培训。交叉分析显示，规模在10～99人的企业，以及民营企业，多数没有进行培训工作。
以企业战略为导向的绩效管理工作，是提升企业竞争力的良好途径。在我们的调查中，有64.2%的企业的绩效管理工作是建立在战略导向基础上的。
2.绩效实施
（1）绩效考核方法选择
关于绩效考核方法选择，我们发现，36.8％的企业采用关键业绩指标法（KPI），17.8%的企业采用目标管理法（MBO），10.9%的企业采用了行为主导方法（BARS），而较少的企业采用BSC或360，这个比例只有1.1%和2.4%。有29.9%的企业表示，不同层级的员工或岗位，采用不同的绩效考核方法。
绩效体系设计中，个人绩效是否与他人关联，反映了内部管理的竞争机制和团队意识。结果显示，37.1%的企业针对员工考核结果，不进行关联设计；20.6%的企业，针对员工考核结果，在部门内部进行排序公示；而40%的企业，会将个人考核结果与上级绩效进行挂钩，较好地反映了团队运作的内涵。
（2）绩效指标设计
在绩效考核导向问题上，以过程为导向或者以结果为导向，决定了具体考核指标的设计，我们的调查显示，37.7%的企业采取了过程导向设计，而62.3％的企业则采取了以结果为导向的设计。
绩效管理工作比较完善的企业，往往会设置绩效指标库，以利于绩效工作的顺利开展，分析显示，只有47.4％的企业有建立绩效指标库，交叉分析进一步显示，民营企业和规模在10～24人的企业，更少有从事绩效指标库的建立工作。
即使有设立绩效指标库的公司，在确定具体员工考核指标时，其指标确定方式往往也是决定绩效考核工作氛围的因素之一，在我们的调查中，有48.3％的企业，其员工考核指标，是由员工的上一级领导直接指定的；23%的企业，则是由人力资源部直接下达指标给员工个人；只有23.6%的企业，其员工绩效指标是由员工本人和人力资源部或者上级主管通过沟通共同确定的；也有5.2%的企业，是由员工自主拟订考核指标。我们认为，考核指标的确定给，最好的方式是由员工本人和上级主管共同协商确定，人力资源部分作为辅助指导的角色，理由是主管最了解下属员工的工作绩效要求。
（3）考核指标数量和性质
在绩效考核指标数量的选择上，36.5%的企业给每个员工考核的指标数量是4～6个指标，27%的企业选择了10个以上的指标，19.1%的企业选择了7～10个指标，17.4%的企业选择了少于3个的指标。 绩效考核指标的数量确定，受影响的因素很多，根据二八原理，我们主张，能反映员工工作内容的80%即为理想选择，为了考核工作的可操作性，4～10个指标是合适的选择。
关于指标的性质，被访企业中，65.9%的企业采用定性指标和定量指标相结合的原则；11.4%的企业仅采用了定性的原则；而22.7%的企业，则完全采用定量的指标。
（4）绩效周期
绩效的考核周期设计，基本原则是基层员工周期短，而高层管理人员考核周期长。在我们的研究中，基本体现出这个结果，如工人和职员的考核周期，分别有84.6%和79.1%的企业设计了考核周期是一个月；而以季度为考核单位的企业比例，分别为5.7%和9.6%。但是，在中层管理人员中，以季度为考核周期的企业比例下降为53.7％，而以半年度为考核周期则上升到29.4%。同时，高层管理者的考核周期中，分别以月度、季度、半年度、年度为考核周期的企业比例分别为：39.8%、29%、8%和23.3%。
3.绩效反馈
绩效反馈是绩效管理工作成功与否的关键环节之一，反馈的途径可以通过书面方式，也可以通过面谈方式，普遍认为，面谈方式的绩效反馈，可以直面员工的优缺点，让员工明白绩效差距和改革方向，甚至于对员工的职业发展规划有较大的帮助。在我们调查的企业中，有52.5%的企业认为绩效面谈是比较重要的，22.6％的企业认为非常重要，15.3%的企业认为一般重要，而认为不重要的企业占比为9.6%。
在面谈的内容上，有36.7%的企业主要聚焦于点评员工工作中的不足，30.5%的企业侧重于给予员工肯定，62.7%的企业会涉及指出员工的工作改进方向。
4.绩效考核结果应用
一般企业都会将员工的绩效考核结果，转化为绩效奖金，作为员工收入的一部分给予发放，这是经济性手段，也有的企业会将考核结果作为员工职位调整、年终薪资调整或培训需求的依据。
我们的调查结果显示：62.9%的企业将绩效考核结果主要作为奖金发放的依据，而25.8%的企业主要用于员工年终薪资调整的依据，只有7.9％的企业主要用于员工职位调整的依据。
四、研究结论
1.对绩效管理工作的总体评价
21.6%的企业认为，本企业的绩效管理工作不系统、执行力度不足；26.1%的企业认为，绩效管理理念好，但执行起来，存在的问题更多；只有26.1%的企业认为他们企业本身的绩效管理体系是完整的；同时有26.6%的企业认为员工对本企业的绩效管理工作非常满意。但也有12.5％的企业认为，绩效管理就是走形式，浪费时间。
2.对指标、数据的评价
绩效管理最核心表现形式就是指标的合理和公平，以及数据的真实性。被访企业针对指标是否清晰的回答，平均得分为3.93分，标准差为0.936，相对集中反映对绩效指标定义清晰度的认可。
同时，针对这些绩效指标数据的可获得性进行研究发现，平均值为3.39，标准差为0.948，48%的企业认为比较容易获得指标对应数据，22.6%的企业认为容易获得，而22%的企业认为不容易获得。我们认为，指标数据的可获得性，往往为人所忽略，一旦数据不容易得到了，势必影响绩效工作进度、公平性和真实性，进一步影响员工对绩效管理工作的态度。关于数据的公平性有69.1％的企业认为绩效数据获得过程是公平的，而认为一般公平的比例是23.6%，只有7.3％的企业认为不公平的。
3.绩效实施难点和挑战
25.1%的企业认为难点在于没有科学与适用的评估方法，绩效管理是一个系统化的工程，涉及的工作面广，针对指标的选择、数据的可获得性和公平性、甚至于指标权重的确定，需要专业人士进行统筹。而我们的研究结果显示，只有54.8%的企业，在绩效管理工作推进过程中，是由绩效专员或人力资源部经理推行，这还忽略了他们的专业技能是否足够的因素。进一步研究发现，有28.7%的企业认为，在绩效管理工作推进过程中，管理层的绩效管理技能不足和部门经理对绩效管理缺乏正确的认识。
4.总结
针对南沙新区企业的调查，现状和问题主要在于：
第一，绩效管理在企业的普及率不高，仅占比55.6%，尤其是100人以下的企业和民营企业，是绩效管理工作普及推广的突破点。
第二，目前实施绩效管理体系的企业，要积极建立绩效管理组织，并推动绩效体系的培训工作。
第三，虽然绝大部分实行绩效管理的企业有制定绩效制度，但绩效文案管理上存在问题颇多，其中，有50％的企业没有绩效合同，只有19.5%的企业是员工和企业各执一份合同。员工手上没有绩效合同，如何对绩效目标进行关注呢？这也反映了制度制定或执行上的漏洞。
第四，考核结果的应用面不广，更多的企业就是作为奖金的发放手段，体现不了绩效管理在员工职业发展上的作用。
总体来讲，企业要以战略为指导，建立企业绩效管理体系，基础工作是必要的，如制度的优化、组织的支持和建立项目小组。同时，绩效项目主持人的专业知识储备也是很重要的，这可以通过接受专业训练来完成。最后，在执行过程中，对具体考核工作发现的问题，重新进行思考和优化，进一步回到制度层面来提升，是确保绩效对企业影响力作用的根本保障。
五、研究不足与展望
鉴于国内针对某一地区进行绩效专题调研的资料较难发现，而本调查是首次对南沙新区进行相关绩效问题的调研，可参考和借鉴的资源不足，在研究方法上，我们仅采取了问卷调查法，并没有采用访谈等方法，而且，分析上主要采用spss进行一些描述性分析，研究深度不够，所以，该研究报告具有一定的局限性。但相信随着研究所研究工作的继续开展，研究数据和研究经验的不断积累，这些不足将很快得以改善。