人力资源开发管理的理论其实主要起源于20世纪中叶时期，而且其理论核心也就是将人力当作一种资源，就是我们所说的人力资源，在企业管理当中尤为重要的，本文就整理了关于人力资源的论文范文，一起来看看吧。
第1篇：提升内源发展的公共图书馆人力资源制度研究*
王旭明、丑楚
摘要：在行政推动与建设之下，公共图书馆面临加强自身运营能力的挑战，这就要求图书馆推行精细化管理，提升内源发展能力。人才是提升内源发展的最关键因素，加强制度建设是提高人才队伍素质与能力的最佳路径。论文分析了我国公共图书馆人力资源管理制度的三种类型：行政管理类、业务管理类、职业管理类，并提出了四项加强人力资源制度建设的策略。
关键词：公共图书馆人力资源制度内源发展管理策略
内源发展理论是近年来研究的一项课题，多应用在经济学研究中[1]。内源发展理论在图书馆学的研究中甚少应用，黄体扬老师曾就农村图书馆的发展提到内源发展[2]。本文认为，图书馆的内源发展模式是指图书馆依靠政府投入与政策保障，在保证运营的前提下，基于人力资源整体素质提高、加强精细化管理的自我发展与创新发展模式，它包括现有资源的组织与整合、业务模式的创新与实践、公共文化产品的开发与满足等。在公共图书馆的发展过程中除了需要政府在政策法制、资金等保障，还应建立起符合自身发展特点的，又契合事业发展需要的一支运营与管理公共图书馆的团队。而人才建设的关键又在于制度创新，一方面是国家及政府相关的人事管理制度与环境的创新，另一方面就是组织内部（图书馆）自身的人力资源管理制度的创新。本文讨论的重点就是图书馆自身的人力资源制度建设策略。
1公共图书馆人力资源制度的分类分析
图书馆的人力资源制度因各馆规模、等级、地域等有所差别，但基本可分为行政管理、业务管理、职业管理三类。
1.1行政管理类人力资源管理制度
此类制度是以政策法规为基础，其主要功能是建立起从业人员的安全保障，这些制度有：劳动合同管理制度、薪酬制度、职业安全与保护制度、社会保障制度等。在我国劳动法中第二章明确规定，用人单位必须与员工签订劳动合同与社会保障[3]，而在《事业单位人事管理条例》中也明确规定：事业单位与工作人员建立人事关系，应当订立书面聘用合同[4]，并且对合同签订的内容与形式及合同的解除方式等都有明确的要求，表明了国家法律对劳动者权益的保护与保障。劳动合同中通常规定了薪酬制度，薪酬必须要符合最低工资保障的要求，而且社会保障制度一般也会在薪酬体系中体现。它主要包括如“五险一金”（社会保险、养老保险、失业保险、计划生育保险、医疗保险与公积金）等。实际用工中，各公共图书馆编制外用工还包括必须购买的社会保险。部分相对条件较好公共图书馆还可以建立起其他的福利与保障制度，如员工比较关心的医疗保险制度、住房及其他福利与保障制度等等。
职业安全与保护制度相对缺失与图书馆从业人员危险系数较小有关。事实上，每个公共图书馆都为员工购买了工伤保险，这也是法规的强制性要求，但是公共图书馆对员工其他方面的职业安全与保护还有待加强。如在一些地区，公共图书馆按照有毒有害的从业人员法律规定为图书馆从业人员增加了相应工资福利保障，还有些公共图书馆建立了防暑防寒制度、发放劳动保护用品制度等等，但此类制度实施的整体占比很小。
1.2业务管理类人力资源管理制度
员工手册、人力资源规划、岗位管理制度、定期考核制度、培训制度等是公共图书馆人力资源制度建设的基础性内容，虽非强制性法规约束，但这些制度立足于图书馆行业发展的需要，以图书馆业务进步与业务提升为旨归，也可以说是具备初步的人力资源管理观念的基础性制度。这些制度基本上都着眼公共图书馆人力资源管理制度的整体目标与发展，其作用主要体现在以下几方面。
（1）提升精细化管理能力。如员工手册是一个图书馆标准化服务与管理的重要工具，在大型的企业人力资源管理内容中，这是一项非常重要的制度建设，其中包括员工的服务标准、组织中的技术标准及培训标准等，也包括一些重要的仪式与程序的固化。上海图书馆较早地建立了员工手册管理制度；安徽省图书馆引入ISO9000质量管理体系以强化规范图书馆的服务。定期考核制度是指公共图书馆对员工的工作进行定期的考核与管理，以求纠正工作偏差，及时发现问题，总结经验，鼓励与鞭策员工实现工作目标。定期考核制度也是实现工作业务精细管理的重要手段之一。过去，公共图书馆界的制度建设往往重视宏大的规划和战略管理等内容，对细致的流程控制、标准化服务的推进、集约化的管理模式等研究不够。近年来，业界对此越来越重视并形成共识。
（2）提升团队的整体素质和能力。公共图书馆通过人力资源规划制度，可以对人力资源工作持续不断地管理和建设，使馆员在对业务模式的适应及对图书馆业务需求的契合上得到不断加强，所要达到的“数量合理、结构优化、素质优良、有良好职业道德与服务能力的人才队伍”[5]就会早日实现。在规划编制中，各个图书馆都有专门的人力资源建设内容，这也是公共图书馆人才素质得到不断提升的积极且重要的原因之一。
通过人员招聘与录用制度是较快提升公共图书馆人力资源整体素质与适应性需要的重要手段。每年全国都有不少人员通过此类制度进入图书馆，如湖南省就于2011年出台了《湖南省事业单位招聘录用工作人员试行办法》。招聘的人员一般包括专业技术人员和储备性人才，按照我国的人才建设整体环境与各公共图书馆招聘思路，各公共图书馆一般注重的是储备性的人才招聘。如2012年，湖北省图书馆90人招聘方案中，招聘岗位全是储备性的人才；同年，湖南图书馆招聘的40名员工也类似，全部为储备性人才。不过也有少量高层次的人才招聘，如国家图书馆曾在全国范围内招聘首席专家等。
（3）提升人才队伍的专业技能。岗位管理制度既是事业单位人事制度改革的关键内容之一，也是当前人事制度改革的核心与基础。岗位管理的核心是因事设岗，按岗取人。国家有文件明确规定：事业单位全面实行聘用制，按岗聘用，所以岗位管理是核心与基础[6]。通过聘用制度转换事业单位的用人机制，实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。在岗位管理中，图书馆也注重员工的培训制度，公共图书馆对于员工的培训内容多种多样，有学历培训、专业培训、礼仪培训、体能培训等；培训的形式也多种多样，如有在岗培训、脱产培训、交流培训、会议培训等。岗位管理制度与培训制度注重的是对现有人员的内部挖潜与提高，前者是通过内部流动与竞争机制来促进员工提升，后者是直接以再教育的方式提升员工，这两类制度都可以达到提升人才队伍专业技能的目标。
1.3职业管理类人力资源管理制度
职业管理类的人力资源管理制度在管理中应体现发展性的要求，关注员工的成长与人才队伍整体的提升。此类制度有新员工培训与见习制度、职业生涯发展计划、员工合理化建议制度、员工申诉制度、干部竞聘上岗制度、后备干部管理制度。这6项制度是以现代人力资源管理为基础，强调人本主义，从个人成长角度关心图书馆员和图书馆事业共同进步与发展，在强调组织能力与发展创新的内源发展模式中，这些人力资源管理制度的建立具有积极的意义。
（1）开展入职培训，提升团队凝具力。2006年，人事部、财政部《关于印发事业单位工作收入分配制度改革方案的通知》（国人部发[2006]56号文件）规定：所有新参加工作人员的见习期一般为一年。但是，新员工的培训制度并未有法规强制性规定。新员工的入职培训基本以了解单位和基本业务为主要内容，这一培训对于推广组织文化、并让新员工良好地融入公共图书馆有着积极影响。新员工的入职培训得到广泛认同，表明公共图书馆人力资源管理中普遍重视图书馆的组织文化建设与业务建设。
（2）建立竞聘机制，培育中坚力量。干部管理制度包括干部竞聘制度和后备干部管理制度，干部竞聘在公共图书馆有两种情况：馆领导竞聘与中层干部竞聘。实际上，前者的竞聘组织程序一般来自于公共图书馆的主管机构，而非公共图书馆的本身，这也是当前我国事业单位干部的管理模式。中层干部的竞聘是由公共图书馆组织与实施，在公开、公平、公正的竞聘原则下进行。后备干部管理制度也是干部产生的一种有效的实施制度，根据党管干部的原则，后备干部的管理必不可少，此制度可以让优秀干部的成长得到有力的政治保障，并可使其业务能力有较快的提升。
（3）规划职业生涯，契合个人与事业共发展。职业生涯发展规划是指组织依据员工的特点与组织的需要对员工的职业生涯给予规划与设计，给予员工展示自身才能的机会与平台的同时促进组织发展与进步。个体一旦进入组织中，个人的职业规划就必须与组织联系在一起。规划是管理的首要之义，其目的是在于构建人们所期望的理想未来。职业职业规划包括评估个人的能力兴趣，设计职业目标，并且发现与给予员工实现目标的职业机会等。
管理制度是刚性的，需要在制度建设上进行柔性的制度设计与操作。程序的公正有时会比实体的公正更重要，哈耶克也曾说过：人类最深重的灾难，都是由好人以最正义的名义施行的[7]。笔者认为，让被约束和管理的对象可以表达其想法的制度设计很重要，建立员工申诉制度才有可能更有效地保障管理的效率与公平。
2提升人力资源制度建设的策略分析
传统的人力资源管理通常流于行政事务的处理，如薪资管理、日常考核、考勤、上传下达等等，这些任务如果构成了人力资源管理部门的主要或全部，那么人力资源管理就会缺乏前瞻性和创新力。将人力资源制度纳入到业务建设的内容中，将个人的成长与事业的发展紧密结合，充分发挥员工的创造力与活力，这才是提升组织内源发展能力的基础。在公共图书馆的发展制度建设上，我们需要坚持合理的策略，结合每项制度的特征和图书馆发展的要求，做好制度建设设计。
2.1提升制度建设的激励能力
建立合理激励制度是提升制度管理的关键所在。薪酬制度是激励的核心，同时也包括其他各种激励手段，如精神奖励与培训奖励等。以薪酬制度为例，公共图书馆因为地区差异，各馆的财务收支、分配能力等不尽相同。近年来，随着各公共图书馆岗位管理制度的推进及绩效工资的实施，从业人员的工资福利会因岗位与职责不同而不同，原来平均的一锅端现象越来越少。事实上，2011年以来，人社部关于事业单位分类改革的方案，以及配套建立起的工资制度改革，进一步完善了公共图书馆薪酬体系。尽管其中有许多强制性的要求，但是各公共图书馆关于绩效工资的分配仍然具备一定的自主度，各公共图书馆可以结合实际，制定分配方案，报相关部门审批后发放。可以相信公共图书馆建立的薪酬激励制度，会大力提升员工的工作积极性、创新能力和自我发展能力。
公共图书馆通过奖勤、奖优等制度设计，也是引导员工成长的一种灵活多样、积极有效的手段。公共图书馆的奖励包括物质与精神奖励。奖励制度有许多，如有关于业务完成的奖励，有关于为公共图书馆取得荣誉奖励，有学术与科研的奖励等。一般而言，公共图书馆奖励越多，其组织内的正能量就会越多。
2.2加强制度建设的决策力和执行力
决策力与执行力是管理制度得以实施的重要能力，它决定了制度与实践能否结合并统一。如果没有决策力与执行力，再完善的制度设计也必将成为空话。公共图书馆是馆长负责制度，馆领导是单位核心与关键政策和制度的制订者与推动者。对公共图书馆而言，其发展的优劣直接受到馆领导的影响，各级政府与主管部门从法规与选任机制上，都非常重视馆领导的选任。执行力的核心在员工。执行力与管理能力息息相关，其中包括岗位管理制度能否做到选人适任、能上能下等等。当然，我们也可以实施一些制度，如有些图书馆通过不同的岗位轮换，使管理部门与业务部门得到相互体验，提高了业务部门的全局思维与协作能力，强化了管理部门的保障意识与服务意识；也可建立起如危机应对、突发事件的反应机制，提升团队的应对能力与执行能力。
2.3以组织文化推动制度建设
是否建立起积极健康的组织文化是衡量公共图书馆是否具备活力的一项重要指标。组织文化中，新进员工能否得到工作经验的分享、员工能否在工作上得到帮助与认同、上司是否对员工有着公正的评价、员工是否有归属感、是否对图书馆价值观认同等等都是组织文化的体现。湖南图书馆倡导建立“温馨、快乐、健康、民主、职业化“的组织文化，并且通过各载体将组织文化承载到员工的工作、学习与生活中，如以馆歌、馆训，以及工会的相关组织活动与文化仪式等来推行。组织文化的实施将有利于团队的凝聚力与对管理制度的认同。如果员工愿意付出本职以外的努力，那么员工就有着较高的职业荣誉与使命感，即使有更好的机会也不离开图书馆，那么这种认同就可能融到了员工的血液里，这肯定是最高的职业认同。
组织文化的建设需要长期的推动与引导，如果公共图书馆推行的组织文化与其实际的组织文化之间存在差异，员工对单位倡导组织文化与价值观认同度相对较低，那就可能造成潜规则盛行，将明显不力利于图书馆人才团队的建设，不利于组织能力的提升。
2.4加强职业管理型制度建设
在当前公共图书馆的人力资源管理制度建设中存在一个通病，即对于集体的发展与宏观的规划思考得多，对于员工个人的关怀不够。个人的成长其实是与图书馆联系在一起的，图书馆的成长依赖于个人的进步。公共图书馆人力资源管理要更多地对这一现象与问题进行关注与倾斜，建立起更多职业管理型的人力资源管理制度。如果公共图书馆对员工的个人成长关注越多，那么员工对于组织的信任度与工作的投入度也必将越高，员工的忠诚度也会随之提高，这应该是制度设计时需要考虑到的一个环节。这样，才能得到更多的优秀员工的支持，促进更多优秀员工的成长，进而推动事业的发展与进步。
3结语
俗语说：中兴以人才为本。只有公共图书馆人尽其才，图书馆事业方得事毕其功。现阶段，公共图书馆的人力资源管理与制度建设的基本观念已经形成，并得到较好的实施。人力资源是公共图书馆最重要的资产，也是其发展的根本。通过制度建设，实现精细化管理，才能促进员工进步，提升团队效能，推动图书馆创新发展。
第2篇：论胜任能力管理与中国政府人力资源管理转型*
刘昕，李开龙
[关键词]胜任能力模型；战略性人力资源管理；战略；使命；价值观
[摘要]近十几年来，世界各发达国家政府都陆续开始将胜任能力模型的构建和运用作为各级公务员管理的重要手段，并且将胜任能力管理作为政府向战略性人力资源管理转变的一个重要平台和基础。我国中央和地方政府尽管在这方面有过一些探索，但尚未系统性地将胜任能力管理纳入政府人力资源管理体系，本文论证了通过强化胜任能力管理实现我国政府战略性人力资源管理转型的意义及其总体思路。
一、胜任能力管理及其在发达国家政府部门的实践应用
(一)胜任能力管理及其与战略性人力资源管理的关系
胜任能力(competency)有时也被译为胜任特征、胜任素质或胜任力，这一概念的提出者大卫·麦克里兰(DavidC.McClelland)指出，胜任能力区别于传统心理测验的最大特点在于，它是基于特定的工作情境来开发出来的，因而能够反映一个人在特定工作情境中可习得的和能变化的特征，并且与工作绩效之间存在明确、可公开和易于理解的联系。[1]胜任能力模型(competencymodel)是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任能力的组合，它描述了在特定的工作背景下驱动员工产生优秀绩效的各种知识、技能以及可衡量行为模式的总和。一个组织既可以开发针对整个组织全体员工的胜任能力模型，也可以开发针对组织中的特定业务单位、职能领域、工作流程或者职位的胜任能力模型。[2]胜任能力模型通常必须至少包括两项基本内容：一是胜任能力的名称及其定义，二是胜任能力的分级定义，即每一项胜任能力都会区分出三到五级左右的不同行为表现程度。
胜任能力和胜任能力模型的提出很重要的一点在于，其很好地为战略性人力资源管理提供了支持。战略性人力资源管理是一种区别于传统人力资源管理的新思想，它在20世纪90年代首先在私营部门中得到广泛的应用，后来逐渐被推广到公共部门人力资源管理之中。传统人力资源管理经常受到两个方面的批评：一是人力资源管理体系与组织的使命和战略之间缺乏清晰的联系，二是人力资源管理体系内部的各个职能模块之间缺乏明确的一致性和关联性，各自为战，甚至相互掣肘。而战略性人力资源管理则提出，一方面，一个组织的人力资源管理战略必须与基于外部环境和内部条件选择的组织战略相互吻合；另一方面，组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间也必须保持高度一致，即人力资源管理必须同时达到外部契合和内部契合两个方面的要求。[3]而胜任能力模型的构建及其运用，恰好保证了组织在上述两个方面达到战略性人力资源管理的要求。
首先，胜任能力模型的构建本身就是从组织的使命、价值观以及战略等组织最高层面的因素出发的，它比较详细地描述了组织成员为实现组织使命和战略而必须具备的知识、技能、能力以及更深层次的价值观、工作动机、人格特点等特征。因此，通过在胜任能力模型的基础上实施招募甄选、晋升任用以及评价和开发等活动，就会有助于一个组织的全体成员或特定群体的成员(比如各级领导者)具有履行组织使命以及达成组织战略目标的更高水平。
其次，胜任能力模型可以整合一个组织的人力资源管理系统各要素，并且增强各职能之间的凝聚力。它能够以一种统一和协同的方式帮助一个组织做好职位设计、人力资源规划、招募甄选、绩效管理、培训开发、职业生涯规划或继任计划等人力资源管理各个模块中的工作。[4]胜任能力模型在一开始就是为了提高员工甄选的效度、确保任职者的工作绩效而建立的，因此，它对于组织改善员工招募和甄选效果具有重要意义。后来，胜任能力模型被进一步运用于培训开发、绩效管理甚至薪酬管理等多个人力资源管理领域，甚至成为战略性人力资源管理的一个重要基础。[5][6]在培训与开发方面，它使组织的人力资源开发与培训活动更有利于提高员工在当前以及未来岗位上的工作绩效，从而改善培训和开发活动的效果。在绩效管理方面，胜任能力模型有助于组织依据员工在工作过程中表现出来的有效或无效行为，对他们在履行工作职责以及达成工作绩效方面的能力做出评价。在薪酬管理方面，胜任能力模型的建立以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系，也有利于改善以职位为中心的传统薪酬体系可能会带来的一些不利影响。
(二)发达国家政府部门的胜任能力管理实践及其主要应用领域
由于胜任能力的概念最早是麦克利兰教授在帮助美国国务院选拔新闻外交官的过程中提出来的，所以早在20世纪80年代，胜任能力的概念就首先在新公共管理运动中被美国和英国政府引入公共部门的组织和文化变革。到90年代后期，以胜任能力模型的构建和应用为构成要素的胜任能力管理已经成为政府部门人力资源管理和变革的一个重要发展趋势，大部分发达国家的政府都将其作为广泛的组织变革的一个部分引入其中。下面，我们简要总结若干发达国家的胜任能力管理实践情况。
1.英国。
英国政府早在20世纪80年代就开始在公务员管理中引入胜任能力模型。1979年上台的保守党政府对政府部门和公务员队伍进行了激进的改革，在新公共管理运动的理念指导下开始实施绩效管理，将对公务员的管理从原来的以投入或过程为中心的管理，转变为以产出为中心的管理。在这种情况下，胜任能力模型的构建和使用就为英国政府强化绩效管理、重建人力资源管理话语体系提供了重要的工具。英国早期曾对不同级别公务员提出了不同的胜任能力要求，但从2004年开始，英国正式启用了一套政府专业技能框架(ProfessionalSkillsforGovernment，PSG)，试图构建一套适用于全体英国公务员的统一胜任能力模型，以促使公务员掌握相关的技能和经验，从而保证政府机构能够提供有效的公共服务。这套专业技能框架包括领导力、核心技能、专业或角色技能、广泛的工作经验四大部分。除了第四部分仅适用于高级公务员之外，其他三部分对全体公务员都适用。
当前的最新英国公务员胜任能力模型是在2012年推出并在2015年修订的《英国公务员胜任能力框架(2012—2017)》。该胜任能力模型是为支持英国政府的公务员改革计划以及绩效管理体系的实施而设计的，围绕诚实、廉洁、公正、客观四大英国公务员价值观，设定了确定方向(战略模块)、与人共事(人员模块)、达成结果(绩效模块)三大胜任能力模块以及十种通用能力。每一种通用胜任能力划分出六种代表不同水平的等级(与英国公务员的六大行政级别相对应)，并且详细列出了代表每一个等级水平的具有代表性的有效行为和无效行为。英国全体公务员都需要具备所有这十大通用胜任能力，但级别越高的公务员在每一种胜任能力中需要达到的水平等级也越高。除了这些通用胜任能力之外，英国政府还针对27个政府内部的细分专业领域，分别建立了针对这些专业领域公务员的27种专业胜任能力模型。
2.美国。
美国是胜任能力模型理论与实践的发源地，因此在胜任能力模型研究和使用方面也走在前列。美国联邦政府人事管理署从20世纪90年代初期就开始运用一种名为封闭式多用途职位系统分析库(MOSAIC)来对联邦政府各种职位进行深入的研究，这种研究提供的信息包括近200种联邦政府职位所要求的胜任能力模型，共提炼出325项胜任能力。美国联邦政府将这些胜任能力模型作为职位设计、招募、甄选、绩效管理、培训和职业开发的重要基础，从而使所有公务员都很清楚地知道自己是基于哪些要素被选拔、培训以及评价的。[7]
值得一提的是美国联邦政府的高级公务员核心胜任能力模型即核心任职资格模型(TheExecutiveCoreQualifications，ECQs)。该模型是美国联邦政府对高级公务员进行管理的重要基础，它是美国联邦政府人事管理署在全面研究私营部门和公共部门的胜任能力模型实践的基础上于1994年正式推出的，后来做了一些修订。现在的这套胜任能力模型一共包括领导变革、领导人员、结果驱动、经营敏锐、构建联盟以及基本胜任能力六大模块和28项胜任能力。其中，基础胜任能力模块中包括的6项胜任能力为联邦政府公务员通用素质模型，其他五大模块中的22项胜任能力为高级公务员专用胜任能力。同样，每一项胜任能力中分别划分为六种不同的等级，并且均提供了行为化、可观察的描述性定义。[8]
3.澳大利亚。
澳大利亚政府对胜任能力模型的重视始于在新公共管理运动中颁布的《1999年公务员法》(PublicServiceAct1999)，同年颁布的《高级公务员领导能力框架》(SeniorExecutiveLeadershipCapability，SELC)被作为在澳大利亚公务员内部进行高级公务员甄选和开发的一个重要标准。2004年时，澳大利亚公务员委员会(AustralianPublicServiceCommission)决定拓展原有模型，将其升级为《一体化领导力系统》(IntegratedLeadershipSystem，ILS)，其目的是为整个澳大利亚公务员队伍提供一个关于领导力开发的共同语言，确保澳大利亚公务员队伍具有迎接未来挑战的领导能力及其相关行为。新的《一体化领导力系统》最大的特点在于，首先，它覆盖了澳大利亚公务员的各个层级，而不仅是原来的高级公务员。其次，它为普通公务员和中高级公务员分别确定了具有明显内部联系或相似性但存在一定差异的两套领导胜任能力模型。最后，它还针对每一类公务员需要具备的胜任能力维度及每一个胜任能力都做出了概念界定，并提供了相应的较为具体的行为描述。不仅如此，该系统还为各机构以及个人进行胜任能力水平的自我评价提供了工具。
4.加拿大。
加拿大政府早在20世纪70年代就开始在政府中运用各种领导者胜任能力模型。后来在1998年开发的公共服务领导能力模型框架包括14项领导者胜任能力，它第一次将助理副部长级的政府官员也纳入其中。但由于这一模型中的胜任能力太多，过于复杂且比较抽象，再加上公共服务领域有了一些新的发展，因此，它在2005年时被修订为目前使用的关键领导能力模型，新的模型将原有的14项胜任能力压缩成4项主要的胜任能力，同时每一项胜任能力都对应着一些具体的、可观察的行为，覆盖范围则包括从一线主管到副部长的各级公务员，在2009年时还在探讨拓展到普通公务员的问题。这样，该模型就基本上适用于全体公务员了，它有利于所有公务员进行自我评价、学习以及职业规划。此外，加拿大政府还在关键领导能力模型的基础上，进一步开发了针对各个不同职能领域公务员(比如财务管理人员、人力资源管理人员等)的胜任能力模型。
总的来说，胜任能力模型在发达国家政府部门中的运用更多地体现在招募与甄选、培训与开发、绩效管理三大领域。尽管在人力资源规划和继任计划中也可以应用胜任能力模型，但其重要性和得到应用的程度要低于前面三个领域；而胜任能力模型与薪酬管理的关系是最弱的，在政府部门得到的应用也是最少的。首先，在几乎所有的国家中，胜任能力模型都被运用于公务员的招募和甄选、培训和开发两个方面。在招募和甄选方面，胜任能力模型在政府采用的各种不同甄选方法中被作为重要的甄选标准；在培训和开发方面，各国政府都会首先确认在公务员当前的胜任水平与胜任能力模型要求的水平之间是否存在差距，一旦发现存在差距，就会制定相应的培训和开发计划来弥补这种差距，以确保公务员掌握了充分的提供公共服务的能力，这种基于胜任能力模型的培训开发活动在各级政府领导者的领导力开发方面运用得尤为普遍。其次，在大部分国家中，胜任能力模型被运用于绩效管理尤其是绩效评价方面，因为胜任能力模型中提供的行为描述为绩效评价提供了很好的基础。英国、加拿大、澳大利亚、比利时、丹麦等国均在公务员或高级公务员的绩效评价中运用了胜任能力模型。最后，在一部分国家，比如韩国、英国和美国等将胜任能力管理纳入了公务员的职业开发计划之中，通常情况下，政府会利用公务员的胜任能力评价结果来决定他们的职业晋升可能性以及需要在哪些方面继续进行开发。此外，在少数国家，比如澳大利亚、韩国等在政府人力资源规划以及继任计划中使用了胜任能力模型。
二、我国政府胜任能力模型构建与应用的探索及其存在的主要问题
(一)我国政府部门胜任能力模型构建与应用的理论与实践探索
21世纪以来，随着跨国企业将胜任能力模型引入中国，我国学术界和企业界也逐渐开始在人力资源管理领域建立和运用胜任能力模型。我国的一些学者，比如王重鸣[9]、时勘[10]等人较早开始尝试针对不同类型的企业管理者和领导者开发胜任能力模型。近些年来，很多学者也针对我国政府各类不同领导岗位的胜任能力模型进行了研究。比如，王登峰等人(2006)开发了包括七大方面的我国基层党政领导干部的胜任能力模型；[11]郑学宝等人(2006)开发了包括四大维度和45项胜任能力的我国县级党政领导正职的胜任能力模型；[12]赵辉等人(2007)开发了包括13项胜任能力的我国地市级党政领导正职的胜任能力模型；[13]李和中、裘铮(2007)对武汉市各级领导职务和非领导职务公务员的胜任能力模型进行了研究；[14]胡月星(2007)通过对浙江宁波市700位科处级党政干部的访淡，开发出了包括三大维度以及37个子项目的地方政府科处级领导干部胜任能力模型；[15]周敏(2012)开发了包括五大模块的我国税务系统行政执法类公务员的胜任能力模型；[16]方振邦等人(2012)针对我国政府正处级领导职务公务员开发了包括七大维度和28项胜任能力的胜任能力模型。[17]
在实践中，我国中央和地方各级党政部门也纷纷开展了胜任能力模型构建和运用的探索，尽管不同的单位在具体的概念名称上存在一些差异。比如，原国家人事部在2003年颁布了《国家公务员通用能力标准框架(试行)》(国人部发[2003]48号)，其中规定我国国家公务员应具备政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力和调适能力等九大通用能力，不过，对这些能力仅仅做了简单的定义，并无详细的分级行为描述。
在中央政府下发了国家公务员通用能力标准框架之后，一些地方政府相继开始开展各级公务员的胜任能力模型构建和运用工作。例如，2006年，北京市东城区人事局依照《中华人民共和国公务员法》和《国家公务员通用能力标准框架(试行)》，并结合东城区的实际情况，制定了《东城区科级及以下公务员能力标准(试行)》，其中包括政治鉴别能力、公共服务能力、业务能力等九项能力；2006年3月印发的《东城区科级及以下公务员能力标准与能力培训指导意见(试行)》的通知(东人字[2006]10号)，要求相关单位以此为依据开展科级及以下公务员能力建设和培训工作。
2010年7月，湖北省委办公厅、省政府办公厅转发了湖北省公务员局制订的关于实施《湖北省省直机关公务员通用能力席位标准(试行)》的通知(鄂办文[2010]56号)，要求省直各单位高度重视能力席位标准的制定工作，以岗位为平台进一步细化岗位能力标准，并且将能力席位标准与公务员平时考核、履职问责、教育培训、表彰奖励、选拔任用等管理工作紧密挂钩。湖北省省直机关公务员通用能力席位标准(试行)分别针对厅级、处级、科级、科员/办事员四级公务员分别确定了12项胜任能力。
总之，到目前为止，我国政府部门在胜任能力模型的构建及其应用方面仍然处于初步探索阶段。尽管中央政府的公务员主管部门原人事部早在2003年就颁布了《国家公务员通用能力标准框架(试行)》，但一方面这一能力框架仅仅是一个非常粗浅的框架，只是对每一种能力也做出了简单的概念界定，但是却没有提供细化的行为化等级描述；而且在现实中也并未与公务员的考核和选拔任用等人力资源管理制度之间建立有效的联系，因此基本上属于一种建议性的框架，并未产生实际的效果。换言之，在我国政府机构中实际上并没有建立一套从中央政府到地方政府的完整胜任能力模型体系，因此也就谈不上以这种统一的胜任能力模型体系为基础实施的胜任能力管理。
(二)我国政府人力资源管理在胜任能力管理缺失下存在的明显问题
正是由于我国尚未建立统一的公务员以及各级领导干部乃至各个职能领域公务员的胜任能力模型，结果造成在现实中，针对我国广大公务员以及各级党政领导干部的整个管理体系处于松散状态，各个人力资源管理职能模块之间缺乏必要的联系。比如，在国家公务员招考时采用的能力评价标准、对公务员实施培训时针对的能力、对公务员进行考核以及干部选拔任用时使用的能力评价标准等方面，基本上是各自为战、互不通气，这样就导致我国对公务员包括党政领导干部的管理仍然处于传统的人事管理阶段，与战略性人力资源管理所要求的外部契合和内部契合的要求相去甚远。下面，我们具体从公务员招考和录用、公务员培训、公务员考核和党政领导干部选拔任用三个方面来加以讨论。
1.公务员招考和录用方面。
我国当前的公务员招考主要包括笔试和面试两个阶段。笔试主要报考两项内容，即行政职业能力测验和申论。其中行政职业能力测试考察的主要是一些类似于认知能力测试或智商测试的题目，内容包括言语理解与表达能力、常识(侧重法律知识运用)判断能力、数量关系能力、判断推理能力以及资料分析能力等等；而申论部分则主要让考生对所提供的文字材料进行分析、概括、提炼和加工等等，重点考察考生的阅读理解能力、综合分析能力、提出问题和解决问题能力以及文字表达能力等等。公务员面试是由招考公务员的各党政单位自行组织的，因此不同单位在面试内容、面试方式以及对考生进行评价的具体标准等方面差异很大。很显然，我们可以看出，一方面，我国当前在公务员的考试录用方面缺乏统一且经过信度和效度验证的有效判断标准，尤其是对公务员考试面试的内容与公务员未来的工作绩效之间的关系缺乏实证检验；另一方面，在笔试和面试过程中考察的仅仅是公务员从事公共部门的工作所需具备的一些基本能力或素质，并没有全面覆盖公务员为胜任工作以及践行公共服务价值观所需具备的全部能力。
2.公务员培训方面。
当前，无论是中共中央于2006年1月21日印发的《干部教育培训工作条例(试行)》以及经修订后于2015年10月14日正式印发的《干部教育培训工作条例》，还是国家公务员局于2008年6月27日颁布实施的《公务员培训规定(试行)》，均未能对公务员和党政领导干部培训中应当提高的具体能力加以明确规定。《干部教育培训工作条例》第四章简要描述了需要对干部进行教育培训的内容，其中第十九条规定：“干部教育培训坚持以理想信念、党性修养、政治理论、政策法规、道德品行教育培训为重点，并注重业务知识、科学人文素养等方面教育培训，全面提高干部素质和能力。”而后简单解释了干部教育培训中的四项主要内容，即政治理论教育、政策法规教育、业务知识培训以及科学人文素养教育。《公务员培训规定(试行)》同样对培训的内容仅仅做了非常笼统的规定，即公务员培训分为初任培训、任职培训、专门业务培训和在职培训。这两份文件对公务员或干部培训的具体内容尤其是重点针对的各种能力等，都没有做任何说明。
3.公务员考核和党政领导选拔任用方面。
在公务员考核和党政领导干部选拔任用方面，我国一直采用基于“德、能、勤、绩、廉”的民主测评方式。这种测评模式看起来很规范，但在实践中，在不同的单位以及在不同的运用目的之下，民主测评得到具体运用的情况却是五花八门。比如，在对公务员进行考核时，很多单位仅仅是简单地直接用这五个维度从总体上对公务员进行考核，而在有些单位中，则是在每一种维度之下细分了若干项能力，然后基于这些细分的能力来对公务员进行考核评价。在对党政领导干部进行综合考核评价民主测评时，中组部的文件在“德、能、勤、绩、廉”框架下，列出了每一个维度中应当包括的若干项考核内容，同时进一步针对每一项考核内容解释了评价要点；而在对党政领导干部实施年度考核的民主测评方面，中组部的文件只是在“德、能、勤、绩、廉”框架下，列出了每一个维度的若干项考核内容，但是却没有针对每一项考核内容列出考核要点。同时，尽管对党政领导干部综合考核评价和年度考核时尽管都采用了“德、能、勤、绩、廉”的基本框架，但在每一个维度的具体考核内容方面又存在差异。在对党政领导干部进行年度考核时，班子正职和副职的“德、能、勤、绩、廉”中所包括的具体考核内容又不一样。正因为“德、能、勤、绩、廉”这一框架过于笼统，缺乏具体的行为描述作为评价的统一标准，同时，在各种不同情况下评价的内容也不一致。因此在现实中，民主测评存在主观性强、区分度不高、可信度不足等等各种问题，对于考核和选拔任用干部并没有起到令人信服的决策支持作用。[18][19]
三、通过胜任能力管理促进我国政府向战略性人力资源管理转型
当前，我国政府部门的人力资源管理还处于较为传统的人事管理阶段，这种人力资源管理与战略性人力资源管理的要求相比，存在两个比较明显的缺陷，一是人力资源管理体系与政府机构的使命、战略以及价值观脱节，导致人力资源管理的导向不清，方向不明，这样往往导致政府部门的人力资源管理无的放矢，事倍功半。二是各个人力资源管理职能模块之间相互脱节，缺乏内在关联性和一致性，不仅很难形成合力，有时甚至相互牵制。
然而，我国政府人力资源管理存在的上述两个方面的问题根源并不完全在人力资源管理职能本身。事实上，正是由于我国中央政府以及政府各部门或各机构几乎从来没有清晰、明确地提炼过自己的使命、战略和价值观，所以才导致我国政府人力资源管理缺乏灵魂统帅，无法构建战略性人力资源管理体系。由于胜任能力模型本身是围绕组织的使命、战略和价值观建立起来的，其目的就是确保政府的使命、战略和价值观能够转化为公务员、各级党政领导干部的行为和能力培养；同时，胜任能力模型能够为公务员和各级领导干部的招聘、选拔任用、培养开发以及绩效考核等提供一个共同的能力平台和语言体系。
因此，如果我国政府重视公务员和各级领导干部的胜任能力模型的建立及其运用，一方面可以促进我国政府对使命、战略和价值观的梳理，为政府人力资源管理确定明确的方向，提升政府人力资源管理的层次；另一方面，也有助于实现政府人力资源管理内部各个职能模块之间的整合和对话，从而推动我国政府向着战略性人力资源管理的方向不断前进。为此，我们重点需要做好以下三个方面的工作：
第一，明确政府的使命和战略。一个组织的使命描述了该组织在社会进步和社会经济发展中扮演的角色和承担的责任，说明了该组织的性质和存在的理由或目的，指明了组织的事业价值取向和事业定位，同时还能够使组织中的每一位成员感受到工作的意义和对社会的价值，从而激发他们高尚的内在工作动机。因此，不仅企业界对组织的使命高度重视，各发达国家对于使命也非常重视，美国、新加坡、澳大利亚等国的不同政府机构均有明确的组织使命。比如，美国教育部的使命是：“促进教育的卓越以及确保公平受教育权，从而提高学生的成绩，并且为他们参与全球竞争做好准备”。新加坡卫生部的使命是：“促进健康以及减少疾病，确保公民能够享受良好且可负担的医疗保健，持续追求医疗的卓越”。澳大利亚国际事务与贸易部的使命则是：“在国际上增进澳大利亚以及澳大利亚人的利益”。[20]
发达国家的政府机构在战略目标制订、日常运行以及绩效管理等方面都是以组织的使命作为最终指引的，如美国联邦政府的各家机构在制订年度绩效目标和工作计划、在未来五年绩效目标和工作计划时，都会首先申明本机构的使命，同时确保绩效目标和工作计划围绕组织使命来展开。而我国政府机构尽管都有相对明确的部门职责和职能范围界定，但却没有明确的使命陈述，这导致各个政府机构在实际工作中战略也比较模糊，工作方向经常摇摆，政策也很不稳定，造成政府在激励公务员以及与公众沟通时遇到很多难题，同时很多政府机构的政策执行力度也较弱。从政府管理的逻辑上来说，使命决定战略，战略决定目标，目标决定了对机构和公共部门工作人员需要达成的具体结果性目标的确定以及考核评价，同时，这些从使命延伸下来的目标也决定了，各级领导干部以及普通公务员为实现这些目标而应当具备的知识、技能、能力或素质等。因此，我国政府要想实现战略性人力资源管理，就必须首先明确各政府部门的使命和战略，这也是政府构建公务员和领导干部胜任能力模型的重要基础。
第二，清晰制定政府的价值观。与对使命陈述的忽略类似，我国政府机构对公共部门价值观也同样没有给予足够的重视。发达国家的公共部门尤其是政府机构特别重视对公共部门的价值观引导以及提供公共服务者的公共服务动机等。而我国虽然提出了要建设服务型政府，提高公共服务水平，但在实践中，对广大公务员和各级党政领导干部却缺乏明确的公共服务价值观指引，对他们的公共服务动机也没有给予充分的关注。由于公共服务价值观和公共服务动机直接影响着公务员的工作行为，而透过这些行为又能够反过来验证一个公共部门是否有明确和强烈的公共服务价值观。因此，发达国家的公私部门尤其是政府机构都会通过胜任能力模型将他们倡导的公共服务价值观和公共服务动机明确体现出来，从而使得公务员清楚地知道在工作中应当表现出何种行为，不应该表现出哪些方面的行为。而在我国，由于缺乏对公共服务价值观和公共服务动机的强调，更缺乏对这些相关内容的行为化描述和明确要求，结果导致在很多公务员包括不少领导干部中存在着较为明显的各种不符合或违背公共服务价值观和公共服务要求的行为，其中的很多行为已经严重影响到了整个社会对党政机构的形象认知和信任。因此，我国政府应当尽快明确提出我国政府部门的核心价值观，并且将这种核心价值观细化为可以观察的普通公务员和各级领导干部的实际行动，从而真正实现价值观的落地，而不是使其成为一种空洞的口号。
第三，以胜任能力管理为基础优化或重构我国政府的战略性人力资源管理体系。正如发达国家的政府在从人力资源管理向战略性人力资源管理转型的过程中，几乎无一例外地将胜任能力模型的建立以及基于胜任能力模型的人力资源管理作为实现战略性人力资源管理的重要手段一样，我国政府未来的人力资源管理体系建设总体而言也需要走过这样一个阶段。通过将政府部门的使命、战略、价值观与公务员的实际工作结合起来构建胜任能力模型，不仅能够确保政府的使命、战略和价值观转化为公务员的实际行动，更好地保证政府使命的达成以及各项战略目的的实现，而且有助于为政府人力资源管理各个职能模块之间的沟通和对话提供一个共同的语言平台。
从世界各国的胜任能力模型构建和应用实践来看，政府胜任能力模型不会是一个单一的模型，通常需要构建以下三类胜任能力模型：一是适用于全体公务员的基础胜任能力模型。它反映了政府对公务员的通用胜任能力的要求，主要体现政府的总体使命、价值观和胜任政府工作的核心能力。二是适用于各级领导干部的胜任能力模型。它反映了对政府而言至关重要的领导干部需要具备的更高水平的特殊能力要求，这种胜任能力模型可以是结合公务员的基础胜任能力模型提出更高水平的要求，也可以单独建立新的一套胜任能力模型。三是与公务员具体从事的职业或职位类型相关的专业化的胜任能力模型。它重点体现公务员在从事具体的工作类型时有助于达成高绩效的专业化能力要求。
当然，构建胜任能力模型本身不是目的，最终的目的还是要将胜任能力模型一致性地运用于政府人力资源管理的相关职能领域，为公务员和党政领导干部的选拔录用、绩效考核、职业发展等提供一个统一的能力框架，从而通过对人力资源管理各个职能模块的有效整合，提升政府人力资源管理的效率和整体效果，并且为实现真正的战略性人力资源管理打下坚实的基础。