高丽秀 张何之
“顶层设计”原是工程学术语，本意是统筹各层次、各要素，从全局的角度，综合协调，寻求解决问题之道。建筑企业“顶层设计”是指运用科学系统论的方法，对企业中长期发展进行系统化的规划，从而实现建筑企业的管理升级，提高企业战略高度，谋求企业更大、更好的发展。
建筑企业”顶层设计”有三个重点，第一是做什么？即战略定位和商业模式的选择；第二是谁来做？即组织架构和经营机制的优化；第三是怎么做？即企业管控和运行机制的建立。企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提，创造价值是其调整和优化的原则。优化组织架构和经营机制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持，组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点，集权化管控、供应链金融是其方向。
调整建筑企业战略定位。 “十三五”期间，建筑企业战略定位的调整方向可以分为两种模式，一种是向上下游拓展，成为全产业链企业； 种是向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织。向上下游的拓展，其优点是形成全产业链的综合竞争优势，建筑企业可以拓展的方向包括项目策划、勘察设计、基础设施、一级土地的开发投资、房地产基金等，以投资带动设计施工，通过房地产基金进行融资。向国际工程公司转型，其优点是在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务，成为国际工程公司需要更多地研究、解读国家外交政策，利用国家的鼓励、扶持政策和援建机制开拓国际市场，积极实施 “走出去”战略。
创新建筑企业商业模式。在宏观经济下行压力和行业竞争恶化条件下，商业模式的创新是取得长期竞争优势的必然选择，未来建筑企业的商业模式主要有两种，即城市综合体模式和特许经营模式。
城市综合体模式，即城市运营商，城市综合体是一个庞大的工程，要求运营商完成一级土地的开发，在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。运营商在城市综合体的开发上要有明确的定位，以人为本、以产业为支撑，具备生产、生活、办公、商业、娱乐等功能规划区。 《国家新型城镇化规划 2014-2020年》指出，要“统筹生产区、办公区、生活区、商业区等功能区规划建设，推进功能混合和产城融合，在集聚产业的同时集聚人口，防止新城新区空心化。加强现有开发区城市功能改造，推动单一生产功能向城市综合功能转型。”为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇，目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。
建筑企业特许经营模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我国，建筑企业特许经营主要用于基础设施建设。从我国宏观政策来看，我国要求规范地方政府融资行为，同时鼓励社会资本参与基建运营，在地方财政收支紧张的背景下，特许经营模式成为化解地方债务风险、为新一轮城镇化筹资的重要手段，未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高，更多基础设施投资项目会采用公私合作模式 BOT、PPP、PF来实施。
未来建筑企业组织结构扁平化趋势。结合建筑企业业务模式发展规划，未来建筑企业的组织结构将会逐步向扁平式结构演进，消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次。企业管理层级的选择必须真实反映企业的自身综合情况，目前我国组织层级主要包括以下几种。
“总部—子公司—项目部”模式。适合大型建筑企业，市场覆盖范围广，项目比较分散，优点是总部可以将重心放在企业管理上，缺点是企业对项目部的管控力度较差。
“总部—事业部 项目部”模式。适合具有多元化的大型建筑企业，企业业务范围较广，不能用统一的标准进行规范，优点是对不同业务进行专业化的管理，总部更关注于企业宏观管理，事业部的自主性相对较大。
“总部—指挥部—项目部”模式。适合建筑企业重大或者具有重要意义的项目，优点是指挥部主要是针对项目资源进行倾向性的调配，保证项目的顺利完成，缺点是项目部得到总部的重大支持，受总部职能部门的约束小。
“总部 项目部”模式。适合中小型建筑企业，市场经营范围集中，项目数量相对较少的企业，优点是项目管理成本低，总部职能部门对项目的监控和管理方便。
组织经营体制规范化。根据优化的组织架构设计，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制，以”总部—子公司—项目部”模式为例，也是目前我们建筑集团企业普遍采用的模式，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子分公司、项目部的职能定位、职责权限。建筑企业集团总部，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子公司作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应的责任。
总部、子公司对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到总部管理控制重点明确、控制到位，子公司运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
加强总部集权化管控。因建筑市场竞争的混乱，集团内部竞争日益明显，越来越多的建筑企业集团总部选择通过逐步集权，将权利从项目部、子分公司回收到总部，同时不断强化对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成为”强势”总部。发展“强势”总部，需要按照全新的管理模式，创新“总部—子公司、子公司—项目”两级管控机制，明确各层级管控定位。
建筑集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子公司定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如：项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。对于组织管控的核心对象——工程项目，建筑企业应结合业务类型明确工程项目的关键控制点，以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。
提高供应链管理竞争能力。建筑集团企业可以充分挖掘利用资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导节点企业以建筑集团企业为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥建筑集团企业作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。
同时借鉴互联网思维，强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行—物流—供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为建筑企业服务。
供应链管理的体系框架的建立方法 以项目生命周期为主线，综合考虑供应链所涉及的各类节点企业，对项目存续期间的物流、资金流、商流及信息流进行梳理，整理出适用于建筑企业的整体架构。
建筑企业在从“顶层设计”角度规划“十三五”时，要了解集团公司管理的薄弱环节，整合集团内部的优势资源，通过顶层设计，从源头上化解积弊，建立有序的发展战略定位；优化组织架构，推广有效的管控模式；优化管理流程，建立标准化体系，引领企业向更高层次的发展。
作者单位，上海慧朴企业管理有限公司
◎本栏目主持人：钟晓颜