在“十一五”时期取得的成就和辉煌基础上，如何再出发，再增长，是中国建筑企业面临的最大问题。
文/杨永胜
第六篇 我国建企未来发展的应对之策
中国建筑企业走到今天，如果对公司未来的发展缺乏正确的判断，还享受在过去的辉煌当中，再出发的动力就不足。’“十一五”期间，国内外经济高速平稳发展，依靠经济的高速增长拉动，建筑企业全方位的进入到市场，成就了“十一五”时期的辉煌和成绩。但是走到今天，高速增长拉动不如当年，部分企业的发展又到了高点，如何再出发，再增长，是企业面临的最大问题，其他的问题都是围绕这个问题展开，需要中国建筑企业共同思考和谋划。
对中国建筑企业未来的展望
改革开放以来，经济全球化日益深入，中国经济持续稳定增长，人均GDP超过6000美元，中国已步入中等收入国家行列，企业国际化成为中国进行经济结构转型和摆脱中等收入陷阱的必由之路。与此同时，中国的对外投资存在投资质量不高和失衡的现象。其一，从投资主体来看，主要以国有企业为主，大型央企和国企凭借国内相对优势地位实现了快速扩张后，开始进行企业国际化的进程，鉴于中国企业的国家背景，外国政府对中国投资可能导致的国家资本主义倾向的担忧正与日俱增。其二，从投资领域来看，主要集中在资源交易和对外工程承包方面，服务领域投资占比仍较低，企业国际化更多依赖于外延式拓展，企业仍处于价值链的底端，中国企业的国际化总体水平还处于初级阶段，成熟度仍然较低。其三，从投资区域来看，主要集中在南美、非洲、欧洲等地区，由于审查严格，企业国际化经验不足，对美国的投资阻力重重，收获甚微。
展望未来，要有效推进企业国际化，中国也还有许多功课要做。就宏观层面而言，中国政府应该出台相关政策为企业国际化经营提供更好的服务。就微观层面而言，企业本身要从战略定位、组织架构、人才配置、管理体制等方面打造国际化的经营平台，认真研究企业国际化过程中的国别和地区差异，充分了解投资国的制度、风俗、宗教等方面的情况，减少企业国际化的风险和成本。
构筑生命共同体，为建成世界一流建筑企业提供发展动力
坚持改革创新，发展提升，中国建筑企业要彻底理顺内部利益关系，彻底消除内部体制性障碍，彻底消除内耗和“集而不团” “团而不集”，真正构建集团层面上的“利益共同体”和“生命共同体”，提升中国建筑企业的凝聚力和价值创造能力。
有效实现总部引领。从市场发展特征和国际经济形势来看，中国建筑企业传统分散的、以子公司为市场单一开发主体的营销方式已难以满足发展需要。必须积极响应市场，让总部与子公司共同承担起更大的发展责任，建设“强总部”的适应性组织，带领集团调整结构，开拓新业务，寻找增量市场。
总部首先要定位为市场竞争的主体，要带领大家拓展发展空间，承担最终的发展责任，构建发展责任体系和管理责任体系，使总部成为市场开拓的“发动机”、价值创造的“驱动器”和利益分配的“调节阀”。要不断地强化职能部门、事业部、区域总部的三位一体性，使“责、权、利”相互统一，建成决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。利益分配链条以调整绩效为基础，通过绩效导向，将发展责任体系和管理责任体系有机结合，在事业部、区域总部统筹带动下，与子公司之间共同结成“利益共同体”和“生命共同体”，充分调动总部和子公司的积极性，为子公司发展提供空间，发挥协同效应，推动产业链向价值链转化。
加快建设适应性组织。大市场、大业主发展模式与区域经济发展紧密结合，项目大型化、综合化、高端化的趋势越来越明显，对参与企业的投资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高的要求。这就要求企业尽快适应市场变化，加强适应性组织建设。要着眼于企业的可持续发展，逐步形成“比较优势突出，差异化显著，专业分工与区域分工相结合”的业务布局和有机整体。
构建以海外事业部为统领的国际化经营体系，有的企业还要构建以投资事业部为主导的投资业务体系，构建以专业市场为主体的业务体系。专业市场布局和区域市场布局相结合，共同闯市场，共同打天下。
进一步创新发展模式。市场是最能教育人的，企业对市场形势应该更加敏感，特别是建筑企业，不能正确认识市场将会撞得头破血流；主动认识和适应市场，将会如鱼得水。当今企业之间的竞争，不仅是产品的竞争，还有发展模式的竞争。实现企业的高端发展、全球化发展、创新发展、一体化发展是创新发展模式的方向，也是转型升级的目标。高端发展要求中国建筑企业要着眼于市场发展的高端、高效环节，瞄准高端产业，配置高端资源，加强产融结合，推进主导市场向高端化发展，提升公司在价值链分工中的地位和作用，努力追求效益最大化；全球化发展要求中国建筑企业要立足向海外市场获取增量，在全球范围配置资本、人才、技术、市场等各种要素资源，在业务领域、项目类型、经营地域上均取得较大突破，逐步实现战略、运营、管理、文化的全球化；创新发展要求中国建筑企业要推进科技资源优化配置，提高科技进步和创新对企业发展的贡献率，在专业关键技术上形成一批拥有自主知识产权的主导产品和核心技术，打造 批世界领先的高端技术品牌，提高企业的核心竞争力： 体化发展要求中国建筑企业要统筹所有的要素资源，促进管理要素和管理单元的功能发挥，实现整体能力大于个体能力之和。
走出去拓市场，为建成世界一流建筑企业提供广阔空间
加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育批具有世界水平的中国建筑跨国公司。
提升全球资源配置能力，夯实发展基础。要着力于构建和完善中国建筑企业在交通基础设施领域完备的系统集成与整体解决方案能力，进一步调整优化市场结构、产业结构、资产结构和组织结构，加快企业内部产业链向价值链转换的进程。
首先要盘活用好海外已投入资源，提高投入产出率；其次要通过机制体制的调整，调动各方积极性，配置优质资源“出海”；再次积极引导平台公司与专业公司联合建立相对固定的海外区域营销中心、海外生产基地、海外区域研发中心等海外根据地，使区域化资源配置更加合理高效；最后注重广泛合作，构建行业全球竞争联盟，以开放的姿态、广阔的视野、共赢的胸怀，积极寻求国际间的广泛合作，加强与国内外知名跨国企业、行业组织、金融机构的交流合作，建立全球互利共赢的竞争联盟。
创新发展理念，提高发展绩效。实施创新驱动，是适应全球新一轮科技革命和产业革命的必然要求，是实现海外发展战略目标最根本、最关键的力量。中国建筑企业要着眼顶层设计和措施细化，进步加强海外发展理念创新、产品创新、品牌创新、组织创新、管理创新和商业模式创新，摒弃对传统路径的过度依赖，建设“学习型”和“适应性”组织，向同行先进、海外业务领先型企业对标学习。充分利用国家“走出去”系列政策的支持，认真研究东道国的实际需求，努力为其提供从项目策划到融资安排、规划设计、项目管理及项目建设运营、维护的“一条龙”服务，主动创造市场需求，创造海外发展增量。通过在境外依法合规经营，注重环境资源保护，加速与东道国经济社会发展的融合，积极履行社会责任，真正扎根当地社会，实现绿色、可持续发展。此外，随着海外规模的扩大和地位的提升，依靠引进技术实现转型发展的难度加大，自主创新刻不容缓。
加快结构调整，发挥整体竞争优势。对于中国建筑企业来说，国际化视野至关重要。要站在海外发展全局高度，统一谋划、统一布局海外市场。要继续巩固亚非传统市场，开拓欧美新兴市场；统筹区域化管理，建立区域管控中心，将总部管理职能有效延伸到境外，加强对各区域内子公司的开发引领协调服务，建立有序开发格局，提高设备资源使用效率：根据产业发展趋势，明确重点发展方向，加大向产业链上游的设计、咨询转移，引领设计、施工全面走出去，扩大国际市场份额。
充分发挥国际投融资平台作用，将各海外子企业从资源开发、基础设施建设到产品运输与销售组合成完整的产业链，真正形成整体竞争优势。要重点在境外铁路、投资、海洋重工、疏浚领域，特别是大型、特大型综合类、投资类项目开拓上加大开发力度。着眼于化解产能过剩的矛盾，适时启动海外生产基地建设，通过加快走出去，转移国内过剩产能，以国际化促进公司转型升级。
推进管理提升，为建成世界一流建筑企业提供持久支撑
以提高发展质量和效益为中心，推进管理提升，全力推动公司实现集约发展，为打造效益企业奠定坚实基础。
加强标准化建设。建筑企业要继续加强标准化建设，以基建、设计、投资等核心业务及人财物等核心资源为重点，将标准化贯穿至公司战略决策、经营管理、科技创新、人才建设等各个方面，加快完善公司技术标准、管理标准和工作标准等各类标准体系，建立健全与业务体系相融合的标准体系，为筑牢基础管理和提升公司管理效率奠定坚实基础。
加强制度化建设。“没有规矩，不成方圆”，通过理顺综合管理和专业管理的关系，全面梳理各项管理制度：要加大制度执行情况的检查力度，不断改进、完善各项管理制度，对制度建设进行闭环管理，切实做到“有章可依”，提高公司执行力。
加强流程化建设。根据战略目标变化及适应性组织建设，及时梳理和确定统领各项业务经营管理全过程的路径、步骤、流程和序列，认真分析职能管理和业务管理活动，不断优化、改造工作流程，建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，确保各项工作环环紧扣，道道把关，提升管理效率和管理水平。
加强信息化建设和管理会计体系建设。我国建筑企业必须要加快信息化建设步伐，着力推进生产经营、物资采购、人力资源、设备资产管理等“I4C”重点工程，进一步完善信息化管理体系和标准体系，大力提升信息化水平，不断提高信息化对集团发展的贡献率。管理会计体系最重要的依托手段就是信息化，管理会计体系的建立、实施和应用是企业内涵式发展、精细化发展，实现国际一流的必然选择。
加强风险管控。建议我国建筑企业把风险管理与各项经营业务特别是关键业务环节紧密结合。进一步完善风险管控体系建设，提升风险管控体系的覆盖面及有效性；进一步健全风险评估机制，加强“企业体检”，尤其要对“三重一大”、高风险业务、重大改革以及重大投资并购等重要事项建立专项风险评估制度，及时捕捉、发现风险苗头；进一步强化风险管控的过程管理，定期分析公司运营中面临的风险因素，制定风险防控的应对策略和解决方案；进一步探究风险管理的信息化方式，构建与业务信息系统无缝对接的风险管理系统，借助信息化实现风险的全业务链管理，提升风险管控的效率和水平。
培育核心团队，为建成世界一流建筑企业提供核心竞争力
坚持人才强企，以人才团队建设持续提升集团的核心竞争力和价值创造力，打造高绩效的决策力、执行力、创造力，建设具有战略思维、国际视野、世界一流水平的高素质领导团队和人才队伍，为企业的可持续发展提供核心能力支持。
加强领导团队能力建设。首先，领导人员要“靠得住”。一是政治方向上“靠得住”：二是执行决策上“靠得住”；三是忠诚企业上“靠得住”。其次，领导人员一定要“能干事”。一是企业发展上“能干事”；二是改革创新上“能干事”；三是内控管理上“能干事”。
完善领导团队管理机制。要进一步完善选人育人用人机制，尤其要加大竞争性选人用人的力度，推动领导人员能上能下，优化领导班子结构，使公司战略决策的执行和落实有可靠的领导人员队伍支撑，以领导人员素质的提升为动力全面促进公司转型升级。这其中包括以下几个方面。一要完善竞争性选拔机制。今后，竞争性选拔领导人员将更加常态化、规范化、科学化，从而得到职工群众的认可。二要完善交流机制。建立一个常态化的领导人员交流机制，针对需要交流的情况，有针对性地进行领导人员交流，并且不能影响企业的正常生产经营，不能造成企业的大范围动荡。三要完善退出机制。领导人员在个人进退、去留的问题上保持一颗平常心，要破除“不犯错误不能下”的消极思想，要真正认识到职务不仅是一种权利，更是一种责任。四要完善问责机制。增强领导人员的责任意识和大局意识，建立领导人员问责机制，加强经营管理的制度化、规范化，保障企业的科学健康发展。
（作者单位：中国交通建设股份有限公司）
◎本栏目主持人：李香玉