宋 莹
（中国空间技术研究院，北京100094）
摘 要：本文通过人才流动机理分析、人才内部流动不畅原因分析、人才内部流动必要性分析，基于知识型人才管理，通过将人力资源部门打造成为内部人才市场，内部岗位空缺透明化，构建人才内部流动信息链，建立体系化的内部跳槽制度，构建基于人才库的人才盘点体系，丰富人才流动意涵，实现人才管理无边界等五大路径构建内部人才流动机制。
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关键词 ：知识型人才；内部人才流动机制；路径分析
中图分类号：D962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）25-0149-03
人才流动是人才资源重新配置的过程。按照系统论的观点，人才内部流动有利于人才的最大投入，即为系统输入大量的能量，再通过系统的发展，这些能量通过更高层次的自组织形式，变成系统内在的有序能量，促进组织发展。美国管理大师彼得·德鲁克提出了“知识型员工”的概念，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在当今市场化、信息化、大数据的时代背景下，组织应根据知识型人才特点，建立健全人才内部流动机制，促进人才资源合理、有序、健康流动，实现人才资源集约化配置，最大限度提升人力资源效能。
1.人才流动机理分析
影响人才内部流动的因素主要为个体流动意愿和组织流动决策，构建了内部人才流动组合模型（如图1）。
组合1：组织保持稳定，人才各尽其能，人才个体未产生流动意愿，组织也未做流动决策，处于人才稳定期。
组合2：当组织正常运行一定期限后，由于组织活力下降，人才创造力衰退，人才个体产生流动意愿，而组织却不能提供流动机会，人才在组织内部的流动无法实现，出现组织内流动障碍，个人的需求和组织的需要产生不一致。人才向外部寻求流动机会，最终可能导致对组织具有极大威胁的人才外流行为，当然由于组织内流动障碍的存在，人才也可能选择不流动。这样将出现两种情况：①人才的流动需求被抑制，这表明个体流动的意愿仍然存在，但是由于受组织内流动障碍的阻止未能实现流动，暂时抑制的需求经过一段时间的蓄积，可能随时爆发，对组织造成更大的伤害。②需求消退，有的员工可能在打消流动意愿的同时，也失去激发创造力的热情。
组合3：人才个体要求稳定，而组织却做出流动决策，或组织动员个体服从组织的流动决策，或者组织强制人才的流动。这样，也可能导致稳定的人才队伍因组织的调整而出现外流现象。
组合4：组织制定科学合理的内部流动制度，当知识型人才个体产生流动意愿时，组织能及时做出流动决策，满足人才的流动要求。
组织在知识型人才的管理上，除了建立公平合理的有竞争力的薪酬制度外，还应该针对其特点建立适当的内部流动机制，以保障其创造力的发挥。为了适应组织环境和完成工作目标，流动间隔至少应大于2年，但不宜超过5年。让知识型人才在不断的开辟新工作领域的活动中，持续地激发和保持其创造力，让其创造力走完一个S型曲线，再走下一个，维持在一个相对高峰的区域。
2.人才内部流动不畅原因分析
人才流动困难的主要原因为管理者人才管理思想不够开放，尚未建立基于人才库的人才盘点体系，尚未形成信息透明、自由竞争、灵活流动的内部人才市场和内部转岗跳槽制度，人才配置不够优化，尚未形成集约化的人才组合模式。
3.人才内部流动必要性分析
3.1有助于实现人才组合集约化配置，提高人才保值增值能力。
组织不仅需要各类优质人才资源，还需要科学合理的人才配置结构，集约化的人才配置方式，以适应组织战略和人才发展的双向需求，有效提升人才资源保值增值能力，实现人才资源配置帕累托最优。
组织的科技人才、技能人才、管理人才是相互交叉、相辅相成的，但他们的的知识结构、专业特长和发展需求又不一样，因此，难以找到一个既定的标准来组合人才，只有按照优化互补、高效精干的原则，动态配置现有人才资源，使人才配置在最适合的岗位，才能实现人才效能最大化。通过建立并完善内部人才流动机制来达到有效的人才组合，既有利于人才自我价值的实现，也有利于组织整体绩效的提升。
3.2有助于保留核心人才，防止人才流失。
根据马斯洛的需求层次理论，人才需求是多层次的，最高需求是自我价值的实现。很多人力资源部门采用加薪的方式阻止人才外流，但薪酬只是人才需求的一方面，甚至是最低层次的需求，人才的需求是多元化的，知识型人才更关注工作丰富化、职业发展前景、和谐的人际关系、工作成就感和自我价值的实现。由于向外“跳槽”存在机会成本、培训成本、职业生涯不连续等问题，如果员工内部流动可以满足以上诉求，在组织内部改善工作环境，实现自己的目标，人才流失率便会大大降低。建立合理的内部流动机制，实现人才的无障碍流动，是保留核心人才的重要手段之一。堵塞内部流动渠道，只能造成人才向外流动。
3.3有助于激励人才发挥潜质，实现人才效能最大化。
人才需求是多层次的，人才激励方式也应是多元化的。建立合理的内部人才流动机制，也就是建立了“竞争上岗，优胜劣汰”的人才激励机制，为人才提供不断认识自我、展示自我、完善自我和实现自我的机会与条件，员工有机会选择符合自己职业生涯设计的岗位，工作可以为人才带来成就感和满足感。作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的“知识型人才”群体，激励人才的动力更多的来自工作的内在报酬本身。因此，内部流动的激励方式对于知识型员工来说尤为有效。
4.构建内部人才流动机制路径分析
4.1将人力资源部门打造成为组织内部人才市场和人力资本工厂。
内部人才市场是设在组织内部的人才服务机构，主要功能在于提供人才供给需求信息，为组织发展提供持续的人才供应和优质的人才服务，为人才流动提供咨询、辅导、培训服务，职能设在人力资源部门，接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化、产业化规律，拥有一套标准化、流程化、操作性强的规则和程序。内部人才市场可以充分利用信息化手段和内部网络优势，开发出一套管理先进、服务优质、功能齐全的人才服务体系，形成一个人才自由、合理、有序流动的无形人才市场。
腾讯的“活水计划”就类似于一个小型内部招聘会，公司每个月召开“LinkShow”宣讲会，邀请4至5个产品项目团队负责人上台演讲，介绍自己的团队、正在进行的工作和人才需求，脱口秀在公司内网同步展示。内部人才市场可以节约招聘成本、缩短招聘周期、简化程序、不影响工作进度、激发员工潜能等，对组织和个人实现“双赢”。
4.2内部岗位空缺透明化，构造人才流动信息链，营造公平竞争的环境。
实现人才内部合理流动，公开透明的岗位发布机制和完整的人才流动信息链是必需的。常用的空缺岗位发布方式包括向所有员工发送岗位信息邮件、建立公司内部招聘微信群、在公司公告栏张贴岗位空缺信息等。实现岗位信息对称，让员工知道每个部门能够给他带来什么，而不是一味地去强调要员工具备什么能力，需要他们给部门做什么事情。完整的内部人才流动信息链包括“岗位需求-招聘计划-员工招聘-绩效考核-薪酬福利-员工离职”等环节的信息。构造人才流动信息链需通过人力资源管理系统（e-HR系统）来实现。利用e-HR系统可以对每个员工进行动态跟踪，将员工信息储存到集中的数据库中，形成员工电子档案，人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为内部人才调配提供参考。
4.3建立内部跳槽制度，实现内部流动制度化、体系化管理。
建立内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。德勤推出了“大规模职业个性化计划”，员工每年可改变两次工作偏好，包括在公司内的平级调动及旅行时间长短的选择等。维尔福软件公司和Treehouse等公司允许员工自由挑选工作项目和工作伙伴。日本索尼公司每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。员工通过内部跳槽制度找到满意的岗位，积极性得到提高；而组织则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端，人力资源部门则可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。
内部跳槽制度并非少数人才有机会参与的竞争上岗，而是制度化、体系化的内部人才流动机制。人力资源部门为员工提供建设性的咨询和辅导，香格里拉酒店集团每年举办“职业周”活动，由HR教授员工如何利用内部转岗制度，如何利用面试技巧提高转岗成功率，如何让自己的转岗路径对整个职业生涯更积极。建立新旧岗位过渡的机制，香格里拉酒店集团规定，只有在原岗位工作满12个月，平均绩效考核在3分以上（总分5分）的员工，才有资格申请内部转岗机会，并且有一旦对方酒店或部门确定接收转岗员工，不管原酒店或部门的领导是否同意，60天之后转岗调动自动生效。在腾讯公司，这个强制转岗的时间期限是90天。内部跳槽的程序应尽量简单，并且整个过程为员工保密，员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”理由，如果面试成功，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未成功应聘，还可以再选择其它岗位继续应聘。
4.4构建基于人才库的人才盘点体系，加强人才资源供应链管理。
周期性的人才盘点是指定期对人才资源进行盘点调查，采用评价中心技术，开发情境模拟工具，通过角色扮演、案例分析、T-BEI访谈、认知能力测验、动机投射测验、小组讨论等测评工具，选拔高潜质、高能力和高绩效的人才，加以重点培养和激励。通过绩效考评、能力评估和人才评价，盘点出员工的绩效成绩、优势及待提高的方面，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。通过人才盘点建设基于人才库的人才梯队，以组织发展和人才发展需要为核心，通过全面筛查、长期跟踪、客观评价和动态发展，为组织提供多元化、可持续的人才供应，通过充分挖掘个人潜质和可能的发展方向，长期跟踪、评价、发展，为员工提供多种职业发展通道和各类人才发展计划。同时，人才盘点也是组织人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现人力资源管理的良性循环。
4.5丰富人才流动意涵，实现人才管理无边界。
人才内部流动还包括人才岗位能上能下、人才能进能出及将离职员工内部化管理。完善员工退出机制，规范劳动关系规章制度，结合考核、转岗、培训机制，实现员工能进能出；完善领导干部竞聘上岗、专业岗位管理和人才盘点管理，开发胜任力素质模型，实现岗位能上能下；规范员工离职管理，建立核心人才“回聘”制度，跟踪离职员工职业发展，加强感情融合，消除负面效应，提升雇主品牌，实现人才管理无边界。麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并编写了著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工花名册，随着离职咨询师职业生涯发展，将会成为公司潜在客户。贝恩管理咨询公司专门设立了旧雇员员工关系管理主管，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，定期向曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。
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参考文献：
[1]周均旭，《企业科研人员内部流动必要性浅析》，武汉科技大
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[2]王岚、韩践、彭泗清，《学会说“再见”，离职前的组织公平感》，
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[3]雅各布·摩根，《员工的进化》，人力资源开发与管理，2015年
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[4]吴杨盈荟，《想跳槽？先看看公司内部》，人力资源开发与管
理，2015年第3期.
（责任编辑：袁凌云）